Инновационная программа делового администрирования в туризме

   Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

  В  настоящее время в индустрии туризма преобладает обучение персонала вне рабочего места (учебные заведения — 42%, конференц-залы гостиниц — 31%), что объясняется наличием опытного преподавательского состава и развитой учебно-методической базой многих учебных заведений России.

   Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от основной деятельности организации индустрии туризма. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, поэтому  целесообразно, чтобы программу  обучения руководство формировало  совместно с кадровой службой. При  составлении программы обучения необходимо учитывать следующие  факторы:

• продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;
• цели и интересы организации индустрии туризма по использованию конкретного набора учебных модулей;
• сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;
• место проведения учебных занятий и состояние учебной базы;
• уровень занятости преподавателей в период проведения обучения;
• наличие технических средств обучения;
• типовой распорядок учебного дня (график занятий);
• формы проведения занятий.

  Наиболее предпочтительными формами проведения занятий в настоящее время в туризме считаются следующие: практические семинары (50%); лекции (31%); консультационные семинары (30%); кейсы/деловые игры (29%); конференции (26%); тренинги (25%).

   Организация эффективного обучения персонала предполагает постоянный контроль над проведением обучающих программ и оценку их эффективности, что возможно путем сбора данных до обучения (информация о поведении, профессиональных установках, знаниях и навыках работников; количественные и качественные показатели работы различных работников и подразделений); сбора данных во время обучения (мотивация обучающихся, интерес к различным темам, формам передачи материала и др.); оценки степени усвоения слушателями учебного материала; сбора данных после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения.

   Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин такого положения. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели; сам процесс обучения мог быть плохо организован; могла быть низкая практическая полезность занятий; были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимались организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавиться от учебных программ и методов обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

   Таким образом, эффективное управление организацией индустрии туризма предполагает творческое решение задач, выявление новых закономерностей, учитывающих многообразие человеческого фактора и его проявлений в разнообразных ситуациях, что возможно осуществить только при интенсивной подготовке персонала к управленческой деятельности и дальнейшем развитии как профессиональных, так и личностных качеств работников компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда 

    В коммуникационной структуре предприятия выделяются вертикальные и горизонтальные связи, которые связаны с разделением труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Специализированное разделение труда – это закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и работе с клиентами.

   Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты, то есть расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

   Горизонтальное разделение труда осуществляется, как правило, по функциональному и квалификационному признакам.

   Функциональное разделение труда – это специализация работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения (менеджер по рекламе и PR, менеджер транспортного отдела и др.)

   На данный момент большинство туроператоров. За исключением самых мелких, осуществляют  горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

   Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

   Как именно осуществить разделение труда в организации – один из существенных управленческих вопросов. На практике чаще всего распространены две организационные схемы горизонтального разделения труда: по туристскому направлению и по содержанию работы.

   Горизонтальное разделение труда по туристскому направлению применяется крупными многопрофильными туроператорами (рис.2).

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда в зависимости от туристского направления

   Именно в таких организациях выделяются отделы, занимающиеся, например отдыхом в Турции, Египте, на Черноморском побережье России. Положительным моментом такой организации труда является узкая специализация менеджеров, работающих в различных отделах, которые владеют большей информацией  о продаваемых курортах, знакомы со спецификой различных видов отдыха и возможностях туристических ресурсов курортов. Однако при таком разделении труда практически отсутствует взаимозаменяемость работников, никто из персонала не сможет  временно заменить  отсутствующего специалиста, что может привести к простою целого отдела. Кроме того, клиенту, обратившемуся за путевками, но так и не выбравшему конкретное место отдыха, приходится общаться поочередно с менеджерами различных отделов (например, сначала его выслушивает менеджер по Турции, потом – по Кипру, потом – по Хорватии и т.д.), что может не только привести к замедлению обслуживания клиентов, но и снизить тем самым качество этого обслуживания. Аналогичная ситуация складывается и в отношении с агентствами, которые вынуждены по нескольку раз связываться с различными менеджерами для того, чтобы выяснить те или иные вопросы относительно предложений туроператора.

    В случае монопрофильности  туроператора или его незначительных размеров логична схема организации работы, горизонтальное разделение труда в которой осуществляется на основании содержания работы, выполняемой теми или иными менеджерами (рис.3). К примеру, в структуре такого туроператора могут появиться туроператорский отдел (который занимается только разработкой туристского продукта, работой с поставщиками туристских услуг и т.д.), турагентский отдел (занимающийся соответственно работой с туристскими агентствами, реализующий через них путевки, контролирующий отправку туристов и т.д.), визовый, рекламный, финансовый отдел и т.д. Положительными чертами такой организационной структуры является, помимо профессионализма работающих на узком направлении деятельности менеджеров, также и более индивидуализированный подход работников туроператора к его партнерам и агентам. И отель, и авиакомпания, и туристское агентство сотрудничают с одним менеджером, который непосредственно отвечает за ту или иную сферу деятельности.

    В настоящее время распространяется также и третья схема организации горизонтального разделения труда в туроператоре, соединяющая в себе черты обеих вышеперечисленных схем, то есть в структуре туроператора могут иметься отделы, отвечающие как за определенное туристическое направление работы, так и за определенный вид текущей деятельности (рис.4).

    Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

    Вертикальное разделение труда – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

    В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

• общее руководство – выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;
• технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий;
• экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, обеспечение рентабельной работы организации;
• оперативное управление  – составление  и доведение до исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;
• управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

   Общую классификацию уровней и выполняемые обязанности менеджеров в зависимости от уровня управления можно представить в следующем виде (рис.5).

    Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления в зависимости от размера и вида организации, её отраслевых и территориальных особенностей, а также ряда других факторов может существенно меняться.

   Следует отметить, что руководители на всех уровнях осуществляют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций снижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает 10%, на среднем – 50%, а на низшем – около 70% общего времени менеджеров. Это связано с тем, что менеджер выполняет два вида заданий: связанные с принятием управленческих решений и с выполнением работ по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по управлению – соответственно возрастает.

   Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одном руководителю, представляет диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7 -10. На высших «этажах» управления он равен 4 – 5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20 – 30 и даже значительно больше.

   Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; и в тоже время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

   Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры – не показатели величины самой организации.