Организационная структура управления предприятием

Контрольная работа №1.

Вариант №9.

Тема: Организационная  структура управления предприятием.

 

Все функции, принципы и методы управления на практике могут быть эффективно реализованы только в рамках определенной организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления предприятием состоит из ряда элементов.

  Под организационной структурой управления предприятием понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, функциональных служб, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.

Процесс управления производством  на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура.

Структура управления –  это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует  состав и соподчиненность подразделений  управления и должностных лиц, сформированные исходя из миссии и целей функционирования предприятия. На организационную структуру  управления предприятием влияют следующие факторы:

- размер предприятия (мелкие, средние, крупные);

- специфика предприятия (машиностроительные, химические, горнорудные и т.д.);

-  сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

- специализация, кооперирование, комбинирование производства;

- организационно-правовая форма хозяйствования;

- миссия, цель и задачи, которые ставятся на том или ином отрезке времени предприятия.

Специфика предприятия самым  существенным образом влияет на производственную структуру предприятия. Например, на машиностроительных предприятиях технологический процесс: включает заготовку, обработку и сборку. Поэтому на этих предприятиях, как правило, имеются заготовительные, обрабатывающие и сборочные подразделения (цех или участки). На предприятиях, относящихся к другим отраслям промышленности, технологический процесс имеет свои особенности, что, естественно, накладывает отпечатки и на производственную структуру предприятия.

Для осуществления производственной деятельности на предприятии создаются основные и вспомогательные подразделения и обслуживающие хозяйства.

На большом и среднем  предприятиях имеются крупные подразделения (цехи, службы, хозяйства) и подразделения  низшего порядка (участки, отделения, рабочие места).

Расчленение на крупные подразделения  предполагает деление предприятия на цехи: основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные.

Цех – это обособленное в административном отношении, но тесно  связанное с производственным процессом подразделение предприятия, в котором изготавливаются изделия или части изделия или выполняется определенная стадия технологического процесса.

Вспомогательные цехи не принимают  непосредственного участия в  выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов, например ремонтные цехи.

Обслуживающие хозяйства  и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех.

Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов  основного производства – например, цехи товаров народного потребления.

К общему руководству (аппарат  управления) предприятия относятся: директор (генеральный директор) и его заместители; руководители функциональных подразделений предприятия (технического отдела, конструкторского отдела, службы энергетики, планового отдела, финансового отдела, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела кадров и другие).

В настоящее время на промышленных предприятиях из трех типов структуры правления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) в основном используется линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем признается обязательным для соответствующего исполнителя.

Следовательно, функциональные органы не отдают команды исполнителям.

Аппарат управления по вертикали  делится на ступени, отражающие последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии – аппарат управления во главе с руководителем предприятия, низшая – производственная бригада.

От степени совершенства организационной структуры управления в значительной степени зависит оперативность и вообще эффективность управления предприятия.

Поэтому не случайно, а вполне закономерно наукой и практикой  разработаны определенные принципы построения организационной структуры управления предприятием.

Развитие демократических  основ управления. Большую роль играют правильное соотношение централизации и децентрализации в управлении предприятием и обеспечение на этой основе единоначалия и персональной ответственности за ведение дел.

Принцип управляемости. Предполагает научно обоснованное фиксирование руководителя и числа подчиненных ему работников. При проектировании необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения, так как если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, то резко снижается оперативность и эффективность работы руководителя. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Структура  управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта  управления, специфики технологического процесса, степени наукоемкости выпускаемой продукции и др.

Принцип адаптации. Организационная  структура управления предприятия не должна быть постоянно заданной системой, она должна корректироваться с учетом изменения миссии организации, внутренней и внешней среды, стратегии и целей.

Принцип кооперации и специализации. Означает необходимость разделения труда при проектировании основных, вспомогательных, обслуживающих и функциональных подразделений, но считается предпосылкой для повышения эффективности производства.

При выборе организационной  структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководителя не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Из всего этого можно  сделать два вывода:

- организационная структура управления должна все время изменяться и совершенствоваться с учетом впереди стоящих целей и задач, всегда быть направленной на выполнение основной цели (миссии);

- организационная структура должна быть такой, чтобы с наименьшими затратами достигать запланированных целей.

 

 

 

Задача.

В цехе по производству силикатного  кирпича предусмотрено завершить  к началу планируемого года проведение комплекса мероприятий по сокращению цикла запарки, снижению удельного расхода пара путем внедрения автоматических систем регулирования термовлажностной обработки силикатных изделий в автоклавах и перепуска пара. Внедрение новой техники обеспечивает увеличение выпуска продукции, снижение трудоемкости производства кирпича, повышение его качества. Вместе с тем возрастает стоимость основных производственных фондов и оборотных средств. Одновременно планируется увеличить затраты на рекламную компанию.

При определении экономической эффективности проектируемых мероприятий должно быть установлено: во-первых, целесообразно ли экономически данное мероприятие и должно ли оно быть принято к внедрению; во-вторых, каков прирост прибыли и по каким статьям, в-третьих, какое влияние они окажут на основные технико- экономические показатели работы предприятия. Исходные данные для решения задачи см. в табл. 1.

   Исходные данные к решению задачи                                                     Таблица 1

Наименование показателей	Условные обозначения	Единица измерения
До внедрения мероприятия
1	2	3	4
Годовой объем выпуска кирпича	В1	млн. шт.	48,25
Оптовая цена	Ц1	тыс. руб./ тыс. шт.	52
Удельный вес условно- постоянных расходов	Ууп	%	30
Себестоимость	С1	тыс. руб./ тыс. шт.	46,7
Трудоемкость	Нт1	чел.-ч/ тыс. шт.	3,26
Стоимость 1 человека- часа	Тзп	руб.	1215
Удельный расход пара	Нр1	Гкал/тыс. шт.	0,435
Стоимость пара	Цп	тыс. руб./ Гкал	24,8
Собственные оборотные средства	О1	млн. руб.	383

                                                                                                                  Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
После внедрения мероприятий
Годовой объем выпуска кирпича	В2	млн. шт.	53,5
Оптовая цена	Ц2	тыс. руб./ тыс. шт.	52,4
Стоимость оборудования	Цоб	млн. руб.	63
Доля внешних инвестиций	μ	%	9
Ставка процента по заемным средствам	z	%	21
Прирост затрат на рекламу	ΔЗp	млн. руб.	7
Трудоемкость	Hm2	чел.-ч/ тыс. шт.	3,01
Удельный расход пара	Hp2	Гкал/тыс. шт.	0,295

 

            Решение 

            Проектируемое мероприятие будет экономически эффективным, если срок окупаемости (Т_ок) будет ниже нормативного (4 года).

                                                                                                                                                                                      (1)

         где И − инвестиции, тыс. руб.;

              ДП_Ч − прирост чистой прибыли, тыс. руб.

                                                 года

Размер требуемых инвестиций определяется по формуле

                                               И=ΔФ+ΔО,        (2)

          где ΔФ − инвестиции в основные фонды, тыс. руб.;

               ΔО − инвестиции в оборотный капитал, тыс. руб.

                                                    И=71190+44940,29=116130,29 тыс. руб.

     Прирост стоимости основных фондов в результате модернизации рассчитывается по следующей формуле

           ΔФ = Ц_об·(1 + а1 + а2),                                                       (3)

         где Ц_об − стоимость нового оборудования, тыс. руб.;

               а1- коэффициент, учитывающий расходы по доставке оборудования на предприятие (принять равным 0,03);

              а2 - коэффициент, учитывающий расходы на монтаж и освоение нового оборудования (принять равным 0,1).

                                                      ΔФ=63000·(1+0,03+0,1)=71190 тыс. руб.

Величина дополнительных вложений в оборотный капитал может быть рассчитана укрупненным методом:

                                                                                                           (4)

           где О₁ - остаток собственных оборотных средств на конец отчетного периода, тыс. руб.;

                  В₁ и В₂ - объем реализации продукции до и после модернизации, тыс. руб.

                           

Прирост чистой прибыли определяется по формуле

                                                                                                                                                          (5)

              где ΔП − прирост прибыли от реализации продукции, тыс. руб.;

               Н_пр − налог на прибыль, %. На 1.01.03. налог на прибыль составляет 24%.

                                     

Находим изменение себестоимости в результате внедрения организационно-технических мероприятий

        ΔС = Э_п + Э_ч+ Э_уп-ΔА – 3_р-З_ок,                                                    (6)