Основные фонды предприятия и пути улучшения их использования (на примере МУП «Горэлектротранс» г. Барнаула)

 

 

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия, структура его основных фондов и динамика ее изменения.

2.1 Краткая характеристика предприятия.

Муниципальное унитарное  предприятие «Горэлектротранс»  расположено по адресу: РФ, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Гридасова, д.5.  
Учредителем предприятия выступает муниципальное образование г. Барнаула и   края в лице Комиссии по управлению муниципальной собственностью г. Барнаула. Работодателем руководителя предприятия является глава администрации г. Барнаула. МУП «Горэлектротранс»  действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

 Целью создания предприятия является транспортное обслуживание населения, организация оперативного управления пассажироперевозками.  
Предприятие вправе осуществлять следующие виды деятельности:  
- перевозка пассажиров городским транспортом;  
- использование имущества для размещения рекламы;  
- все виды внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством;

- строительные и ремонтно-строительные работы;  
- ремонт электрических машин и аппаратов;  
- организация диспетчерского обслуживания городского электротранспорта и автотранспорта;  
- ремонт узлов автомобилей;  
- ремонт автотракторной техники;  
- торгово-закупочная деятельность [19, с. 1].

          Рассмотрим организационную структуру  предприятия (Приложение 1). В состав предприятия входят:

- трамвайное депо №1;

- трамвайное депо №3;

- троллейбусное депо;

- служба пути;

- служба движения,

- производственно-технический  комплекс;

- энергослужба;

- служба СЦБ и связи;

- транспортная служба;

- служба сбора выручки  и контроля;

- вневедомственная охрана;

- управление.

          МУП «Горэлектротранс» возглавляется директором, назначенным на эту должность Учредителем.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

        Проанализируем структуру управления  МУП «Горэлектротранс» (Приложение 2). Как видно из схемы, предприятие имеет функционально-линейную организационную  структуру, при которой  четко выражено разделение труда и специализация. На предприятии существует согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, оперативность в принятии управленческих решений, ясно выражена ответственность. Но в то же время присутствуют высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и большой опыт управленческой работы; большой поток информации  сосредоточен у директора.

        Управление на предприятии осуществляется только директором, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем

вопросам, относящимся  к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем. Все обязанности и полномочия четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Любая организация  обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок.

Таблица 3

Анализ сильных  и слабых сторон  МУП «Горэлектротранс»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Известность предприятия на рынке. Предприятие занимает весомую долю рынка. Хорошая репутация в отношении качества.	Не отлажена маркетинговая кампания
Финансы		Невысокая стоимость капитала. Неспособность финансировать необходимые изменения Невысокая финансовая стабильность.
Производство	Высокая степень удовлетворения потребительского спроса. Своевременная поставка услуги	Устаревшее оборудование. Большие затраты на производство.
Организация	Наличие квалифицированного руководства и менеджеров. Инициативное руководство.	Средняя реакция на изменение рыночной ситуации. Недостаточная мотивация сотрудников.

Выводы: Слабые стороны  финансового фактора  превосходят  сильные, желательно скорейшее изменение  сложившейся ситуации. Главный изъян  – в производственном факторе  – большие затраты на оказание услуги, это приведет к тому, что  увеличит стоимость производимой услуги. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная мотивация сотрудников. Необходимо разработать стратегию развития кадрового потенциала предприятия.

Таблица 4

Анализ опасностей и возможностей деятельности организации.

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря потребителя		Финансовые потери, а в случае потери крупного потребителя, значительные; возможно, уменьшение заработной платы  рабочих или сокращение штата.	Всевозможные меры для удержания  потребителя: дополнительные услуги. Поиск  альтернативных решений проблемы с  потребителем.
	Появление потребителя	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущ-ва конкурентов		Потеря потребителей как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка.	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться  «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов.	Постараться упрочить свои позиции  на данной нише рынка.
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря потребителей, падение авторитета предприятия, поиск нового поставщика.	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком  на экстренные заказы.
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов.	Перезаключение договоров делать только тогда, когда новый поставщик  имеет хорошую репутацию или  значительно более выгодные условия  для сотрудничества.
Введение дополнит-ых налогов		Повышение стоимости услуги	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставле- ние государством субсидий	Снижение стоимости услуги, расширение предприятия и увеличения объемов  производства.	Попытка получения новых субсидий.

 

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия. И наоборот, любая возможность дает предприятию шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Рассмотрим основные показатели производственной деятельности МУП «Горэлектротранс» г. Барнаула  в динамике за 2007-2008г. (таб. 5). Так основной деятельностью является перевозка пассажиров городским транспортом, производственная мощность предприятия выражается в пассажирообороте. В 2007г. данный показатель составлял 140,0 млн. км в год, в 2008г. 139,6 млн. км в год, что 0,3% меньше. Среднесписочное количество подвижного состава в 2007г. составляло 330 единиц, в 2008г. 324 единицы,  так как произошло списание 6 трамваев и поступление 2 троллейбусов.  На данном подвижном составе перевезено пассажиров в 2007г. 43,1 млн. чел., в 2008г. на 43 млн. чел. Объем продукции на предприятии измеряется вагонно-машинно часах, из таблицы видно, что объем продукции (услуги) уменьшился. Все показатели говорят об уменьшении мощности предприятия в связи с тем, что подвижной состав изношен и устарел и не может выполнять  работу используя всю  мощность.

Таблица 5

Основные показатели производственной деятельности

№ п/п	Основные показатели производственной деятельности	Ед. измер.	2007г.	2008г.	Отношение 2008г. к 2007г. в %
1	Среднесписочное количество п/состава	ед.	330	324	98,2
2	Поступило п/состава	ед.	1 троллейбус	1 троллейбус	100
3	Списано п/состава	ед.	6 трамваев
4	Перевезено пассажиров всего	млн. чел.	43,1	43	99,8
5	Пассажирооборот	млн. км	140,0	139,6	99,7
6	Объем продукции	ваг.маш. час.	983500	972000	98,8

       Далее  можно рассчитать различные коэффициенты  и показатели для анализа движения  кадров МУП «Горэлектротранс» за 2007-2008гг.

1. Средняя списочная  численность. Она рассчитывается как сумма численности на начало года и численности на конец года, деленная пополам.

2. Коэффициент общего оборота = (число принятых + число уволенных) / численность среднесписочная.

3. Коэффициент оборота по приему = число принятых/численность среднесписочную.

4. Коэффициент оборота по выбытию = число уволенных/численность среднесписочную.

5. Коэффициент текучести = (число уволенных по собственному желанию + число уволенных за нарушение дисциплины)/численность среднесписочную.

Все вышенайденные показатели и коэффициенты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели движения кадров за 2007-2008г.

показатель	количество (чел.) 2007г.	количество (чел.) 2008г.
Численность плановая	2988	2895
Численность среднесписочная	2764	2684
Численность на начало года	2812	2715
Численность на конец года	2715	2653
Число принятых за год	631	564
Число уволенных за год  всего, в том числе: За прогулы По собственному желанию По сокращению	728   33 598 97	626   28 543 55
Коэффициент общего оборота	49,16 %	44,34%
Коэффициент оборота по приему	22,83%	21,01%
Коэффициент оборота по выбытию	26,34%	23,32%
Коэффициент текучести	22,82%	21,27%

 

Наибольший удельный вес в структуре персонала  в 2007 и 2008гг. занимает категория «рабочие» (табл. 7).

 

 

Таблица 7

Структура персонала МУП «Горэлектротранс»

	2007г.	Удельный вес в %	2008г.	Удельный вес в %
Рабочие	2384	84,8	2303	84,8
Руководители	127	4,5	125	4,6
Специалисты	244	8,7	235	8,7
Служащие	57	2,0	52	1,9
Всего	2812	100,0	2715	100