Особенности международной среды в РФ. Внешняя среда международного бизнеса: практический анализ в интересах управленческих решений

Особенности международной  среды в РФ.

Внешняя среда  международного бизнеса: практический анализ в интересах управленческих решений

Введение

Внешняя среда, в которой  оперирует фирма, принципиально  важна для любого бизнеса вне  зависимости от его направленности и масштабов. Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту. При этом, естественно, сохраняется генетическая общность подхода (см. гл. 1), то есть в силе остаются те приемы и методы, которыми изучается страновая внешняя среда, однако они существенно дополняются и модифицируются применительно к особенностям международного бизнеса.

2.1. Возможности  выхода российской фирмы на  внешний рынок.

Внешняя среда деятельности российской фирмы

Структура анализа внешней среды

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в  которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. 1 Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющимитакого анализа должны быть следующие элементы:

1. анализ экономической внешней среды;
2. анализ политической внешней среды;
3. анализ правовой внешней среды;
4. анализ культурной внешней среды.

Иногда, в более специфических  случаях, отдельно рассматривают и  другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические  условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.

Все авторы, исследующие  этот вопрос, предлагают свои модели анализа  указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или  вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы 2 ) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора 3 ), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.

• 2 Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М .: Дело ЛТД , 1994.
• 3 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Иными словами, зарубежный международный  менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.

Особенности анализа внешней среды  в российских условиях

Коренные  отличия российского бизнеса  в рассматриваемом контексте  очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной  и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых  контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное — критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.

Все это заставляет сам  вопрос о содержании моделей анализа  внешней среды, хоть как-то пригодных  для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А  именно: не«это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое; не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.

Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и  упрощает ее и, следовательно, может  обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает  естественный вопрос: а не получатся  ли в этом случае и «более бедные»  решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое  стратегическое направление, исключительно  перспективное для фирмы в  будущем?

Безусловно, такая опасность  принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.

Глобальные модели анализа  внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образованных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и сузить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически значимых результатов.

Российский  внешнеэкономический потенциал  в контексте возможностей фирмы

Если  не говорить о сырьевых отраслях нашей  промышленности (а это — особая с точки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в российской экономике можно выделить примерно 6-7 достаточно реальных возможностей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизовались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие требуют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовыми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются практически всех обрабатывающих отраслей.

Приведенный ниже перечень не претендует на некую  систематизацию, это скорее то, что  принято называть маркетинговой смесью: анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их использует.

1. Возврат старых рынков

На  сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более  половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского  предпринимателя. Для серьезной  техники, рассчитанной на многолетнее  использование, времени прошло еще  не так много. У рынков есть своя «память», и в соответствующих  странах (а их — десятки) работают люди, знакомые с этой техникой и  работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно  работать. Не следует переоценивать  ее значение: свято место пусто  не бывает, и опустевший рынок заполняется  мгновенно, то есть в большинстве  случаев его придется отвоевывать  заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов советской техники в  развивающихся странах. Ее главное  достоинство — надежная простота — все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:

1.1. Какие виды экспортировавшейся  ранее техники (из России и  стран СНГ) технологически близки  производственным и конструкторско-технологическим  возможностям фирмы?

1.2. Кто именно производил  эту технику и каково положение  этих предприятий сейчас (прежде  всего — в части производства  техники)?

1.3. Какие страны (а внутри  них — фирмы) импортировали  основную часть ; этой техники (структура закупок)?

1.4. Работает ли эта  техника до настоящего времени?  Есть ли потенциал ее:

• реновации;
• модернизации;
• обновления по запасным частям?

1.5. Если появились конкурирующие  изделия, то какова сравнительная  конкурентоспособность наших и  иностранных изделий? Остаются  ли ниши для нашей техники?

1.6. Каковы ориентировочные  емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по  п. 1.5?

Получив более или менее  надежную информацию по приведенным  вопросам, международный менеджер может  осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов  переходить к заключительному этапу  анализа и оценки внешней среды  — к углубленной проработке культурного  фона. Алгоритмы этих анализов представлены в последующих разделах настоящей  главы. Поскольку работа по каждому  из приведенных далее направлений  заканчивается этими стандартными процедурами, мы дальше будем употреблять термин «переход к стандартным процедурам».

2. Оценка технологии

Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в России (бывшем СССР) и имеющими: практически опробованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, подтвержденный интерес со стороны зарубежных производителей и т. д. Иными словами, международный  менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках  солидные доказательства реализуемости  и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить  годы на такого рода доказательства).

2.1. Оценка оригинальности  и защищенности технологии.

2.2. Оценка зарубежных  аналогов и разработка карты  сравнительной конкурентоспособности.

2.3. Укрупненная оценка  «сопутствующего набора» (оборудования  и услуг, которые потребуются  для эффективного внедрения технологии).

2.4. Оценка и формирование  перечня вероятных заинтересованных  фирм.

2.5. Приближенная оценка  финансовых ориентиров возможных  сделок в вариантах:

• окончательной продажи технологии;
• продажи с получением права участия;
• привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения технологии (с последующим экспортом). Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значительно большее число вариантов, чем представленное выше (например, продажа лицензии с обязательством совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов по формам оплаты (например, продукцией).

2.6. Подготовка предложений,  ориентированных на заинтересованные  фирмы и проведение переговоров.

Изучая  это направление, фирма переходит  к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо оплаты) готовой продукции. В случаях  окончательной продажи технологии этот анализ, как правило, не требуется (иной вопрос — получение необходимых  документов, разрешений и т. п. внутри России). Дополним этот материал несколькими важными замечаниями.

Второе  направление может быть особенно интересным при работе с российским военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так  называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в  России очень велик, и если удается  преодолеть барьеры бюрократии и  секретности (естественно, на строго законных основаниях), то усилия энергичной фирмы  могут многократно окупиться.

Но  не только наш ВПК привлекателен  в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое  место: энергетическое оборудование, специальные  грузовики, дорожно-строительная и  кузнечно-прессовая техника, горно-шахтное  оборудование, техника и оборудование для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти  и газа, некоторые направления  судостроения (в частности — подводные  аппараты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно  подкрепляться отраслевым технологическим авторитетом страны, а следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.

3. Соразмерный экспорт

Этим  термином мы обозначаем возможность  для многих российских фирм экспортировать различного рода товары, которые в  зарубежных странах (прежде всего —  в развитых) вполне могут конкурировать  с менее качественными и более  дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже  сегодня отличные образцы такой  успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего — швейная) промышленность, резинотехнические  предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного направления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промышленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее.