Шпаргалка по "Экономика управлением предпрятия здравоохранения"

Билет 28

Уровни  иерархии и типы менеджеров. Цели, задачи и роли менеджера. Требования к менеджерам. Методы оценки менеджера.

Менеджер  – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, эффективному взаимодействию людей, достижению намеченных целей. Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер  – это:

1)       организатор конкретных видов  работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2)       руководитель предприятия в целом  или его подразделений;

3)       руководитель по отношению к  подчиненным;

4)       администратор любого уровня  управления, организующий работу  в соответствии с современными методами.

К менеджеру  любого уровня предъявляются такие  требования как:

- наличие  знаний в области управления  предприятием;

- ориентация  в вопросах технологии производства  в той отрасли, к которой  относится фирма по виду и  характеру своей деятельности;

- владение  навыками администрирования и  предпринимательства, умение владеть  ситуацией на рынках, проявлять  инициативу и активно перераспределять  ресурсы фирмы в наиболее выгодных  сферах применения;

- принятие  обоснованных и компетентных  решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

- наличие  практического опыта и знаний  в области анализа экономической  ситуации на основных рынках  или их сегментах, на которых  уже работает или намеривается работать;

- умение  анализировать деятельность и  действия фирм-конкурентов;

- умение  предвидеть тенденции развития  хозяйственной конъюнктуры, особенности  спроса, мер государственного регулирования  экономики в своей стране и  в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Важнейшим требованием является умение управлять  людьми, что предполагает знание в  совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей; знание условий, связывающих предприятие  и работников; защиту интересов тех и других на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования.

Личные  качества, которыми должен обладать менеджер: тяга к знаниям, профессионализм, творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; способность влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство в корпорационных структурах; внутренняя потребность в саморазвитии и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за работу и принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом.

Навыки  и способности менеджера, влияющие на эффективность управления:

- способность  управлять собой

- разумная  система личных ценностей

- четкие  личные цели

- стремление  к постоянному личному росту

- навыки  и упорство в решении проблем

- изобретательность  и способность к инновациям

- высокая  потребность влиять на окружающих.

Менеджеров (по уровням) позволяет выделить высший, средний и первичный уровни управления.

Руководители  высшего уровня управления принимают  важнейшие для организации решения, определяют стратегию ее поведения  и развития. Главными задачами руководителей  высшего уровня являются:

· определение  видения, миссии и целей развития организации;

· установление стратегических целей и направлений  развития организации;

· разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: производства продукции (услуги), маркетинга, научных  исследований и нововведений и т. д.;

· разработка финансовой и инвестиционной политики;

· вопросы  социального развития и управления персоналом;

· управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений  и организации в целом.

Руководители  среднего уровня координируют и контролируют работу менеджеров более низких уровней. В больших организациях руководителей среднего уровня бывает достаточно много, поэтому они сами могут подразделяться по уровням. Руководители среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. Характер их работы в большей мере определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, начальник цеха на промышленном предприятии руководит нижестоящими звеньями, взаимодействует с инженерными службами, анализирует данные о работе своего подразделения, обдумывает перспективы его развития.

Руководители  первичного уровня (операционные руководители) - это организационный уровень, находящийся  непосредственно над исполнителями. Младшие менеджеры обычно непосредственно отвечают за выделенные ресурсы, такие как сырье, материалы, оборудование. Они распределяют производственные задания, организуют их выполнение, осуществляют контроль за работой подчиненных.

Разделение  труда по специальным функциям (горизонтальное разделение труда) предполагает выделение функциональных подсистем в управлении. Например, управление финансами, управление сбытом готовой продукции и т. д.

Технологическое разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

1. Руководители. Их главной функцией и главным  отличием от других категорий  работников управления является  принятие решений по всем вопросам, относящимся к их компетенции.

2. Специалисты  различных профессий - инженеры, технологи, экономисты, юристы и  т. д. Их главной задачей  является квалифицированная проработка  конкретных вопросов, решения по  которым принимают руководители. При этом они собирают и обрабатывают необходимую информацию, производят различного рода расчеты.

3. Служащие (технические исполнители) осуществляют  информационное обслуживание аппарата  управления, то есть получают, осуществляют  первичную обработку, передают, обеспечивают хранение деловой информации, необходимой для осуществления управления. К техническим исполнителям относятся: секретари, машинистки, работники канцелярии и др. 

Методы  оценки

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников  между собой. Среди положительных  сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании, и они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент – экспертное мнение руководителя.

Абсолютные  методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты – Assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень  эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два  способа оценки персонала: 

1.  Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. При этом стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продукции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2.  Управление  по целям (МВО). В соответствии  с целями компании (ясно и четко  описанными) для каждого сотрудника  разрабатываются задачи (желательно  их ранжировать) на определенный  период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1–3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании.

Способы оценки в зависимости от целей

Рассмотрим, какие методы оценки могут применяться  в зависимости от целей, поставленных генеральным директором.

1. Построение  справедливой системы оплаты  труда. 

Чтобы реализовать эту цель, для каждой должности необходимо установить четкие должностные обязанности, ввести свою вилку оплаты, которая позволит повышать доход наиболее успешным сотрудникам в рамках четкой и понятной им системы. Для установления границ вилок оплаты труда можно воспользоваться обзорами заработных плат. Руководство компании должно решить, в каких пределах (ниже рыночного уровня, выше или в соответствии с ним), они готовы платить сотрудникам каждой категории. Грамотно построенная система материальной мотивации позволит стимулировать персонал к достижению результата.

Базовые вилки окладов в данной компании можно установить следующими способами.

Категорирование (ранжирование) работ – наиболее простой и легкий для внедрения  метод. Каждая рабочая операция рассматривается  как часть единого процесса, и при ранжировании ей отводится то «место», которое соответствует ее относительной важности или вкладу в общее дело организации. Закончив последовательное выстраивание всех работ, получившийся «ряд» разделяют на классы, или категории. Места разбивки «ряда» обычно определяют в зависимости от желаемого количества классов и совместимости работ в каждой группе. Затем для всех классов устанавливаются свои уровни заработной платы, а также другие гарантии и компенсации.

Классификация работ – метод, аналогичный категорированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура самих классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим категориям. Преимущество этого метода по сравнению с предыдущим заключается в том, что в данном случае не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ, в том числе внутри классов. Каждый из них обычно кратко, но четко описывается таким образом, чтобы были очевидны различия в квалификации или ответственности по каждому классу. Как и ранжирование, этот метод оценивает работу в целом и является простым в использовании и легким для понимания. Можно еще до проведения оценки установить уровни заработных плат для каждого класса. Но необходимо с самого начала проявлять большую осторожность при разнесении работ по категориям. Это важно потому, что новые оклады должны быть адекватны тем, которые уже выплачиваются.

Парное  сравнение – усовершенствованная система категорирования. Сотрудник, выполняющий оценку должностей, производит сравнение каждой работы с другими по очереди. При этом он решает, какая из работ в паре важнее, либо устанавливает их равноценность. Недостатки этого метода те же, что и у ранжирования: оценщику необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению.

Сравнение элементов работ (факторов). Описанные  выше методы являются неаналитическими: они рассматривают работу в целом  и не пытаются анализировать ее различные части. Сравнение элементов (факторов) является аналитической системой, которая базируется на выборе ряда качественных факторов или требований, общих для группы работ, подлежащих оценке. Факторы должны охватывать такие аспекты, как физические способности, умственные способности (возможность выполнения нескольких видов канцелярских работ), ответственность за людей, ответственность за материальные ценности и условия работы. По каждому фактору затем составляется ранжированная последовательность (ряд) для базовых работ с тем, чтобы все остальные работы можно было оценить по шкалам для каждого фактора и установить сумму денег, выплачиваемую за каждую работу по каждому фактору. По любой работе сумма этих выплат за все факторы представляет размер оклада для этой работы.