Кросс-культурный маркетинг

     Пятое измерение культуры связано с  различным способом определения  личного статуса. В западных культурах  статус приобретается постоянными личными усилиями. В этих культурах отношения между людьми всегда несут подтекст личного успеха и достижений в данной функциональной области. Достижения измеримы и сравнимы. В противоположных культурах, наоборот, личность наделяется статусом, например, при рождении или при занятии определенной должности. Статус проявляется в административной власти, а применение власти обеспечивает эффективность организации. Поэтому, к примеру, лишение маркетинга эксклюзивности, весьма безобидное с точки зрения компании-производителя, может восприниматься маркетологом в контексте его локального положение исключительно болезненно.

     Шестое  измерение культуры выражается в  различном отношении культур к фактору времени. Некоторые культуры обращены назад, они черпают силу в историческом величии и проецируют реальные или воображаемые прошлые успехи на будущее, ожидая от других культур соответствующего отношения. При этом будущие планы имеют самые общие очертания и могут плохо увязываться с имеющимися ресурсами. Другие культуры, наоборот, очень детально и рельефно представляют себе возможное будущее, которое требует планирования, построения сценариев и последующего мониторинга.

     Седьмое измерение культуры связано с  общим отношением к окружающей среде. Одни культуры настроены на подчинение и завоевание природы, в то время как другие стараются приспособиться и найти свое место в ней, не нанося по возможности ей вреда.

     Выявленные  различия между культурами проявляются  в образе мышления, планирования, управления. При организации межкультурного взаимодействия, например при проектировании международного канала маркетинга, в состав группы стратегического планирования должны включаться специалисты по соответствующему типу культуры. Рассмотрим, в чем заключается работа специалистов по межкультурным стратегиям в гипотетическом случае проведения компанией-производителем работы по оптимизации управления существующим международным каналом маркетинга. Заметим, что данная работа может проводиться как специалистами компании, так и привлеченными консультантами.

     На  первом этапе работы производится аудит  работы канала с точки зрения выполнения стратегических задач компании по достижению целевого уровня охвата рынка, глубины  проникновения, темпов роста, намеченных финансовых показателей. При этом выявляются расхождения между потенциально возможными и реальными результатами, производится бенчмаркинг по отношению к показателям деятельности компании на других рынках и показателям деятельности компаний-конкурентов на данном рынке. На этом же этапе анализируется эффективность деятельности существующей сети маркетинга, выявляются имеющиеся проблемы и конфликты.

     На  втором этапе продолжается аналитический  этап работы, в который вовлекаются  представители участников канала —  менеджеры по управлению каналом  компании-производителя и дистрибьюторы. Задача этого этапа — зафиксировать имеющиеся конфликты по формам их проявления, правильно их определить, добившись согласованного мнения об их сущности со стороны обеих участвующих сторон.

     На  третьем этапе производится анализ собранного материала, выясняются подлинные, глубинные причины конфликтов, которые могут иметь, а могут и не иметь отношения к межкультурным взаимодействиям. Например, ошибочной может оказаться стратегия ценообразования компании, которая предлагает свой продукт на разных рынках по существенно разным ценам, что приводит к перемещению товара из зоны низких цен в зону высоких цен (феномен «серого рынка»). Решение такой проблемы необходимо доверить соответствующим специалистам. Однако даже и в таком «техническом» вопросе в международной среде необходимо учитывать культурный контекст. В частности, представители «партикулярных» культур меньше склонны рассматривать заключенный с ними контракт как нечто неизменное и поэтому больше склонны придерживаться так называемого «оппортунистического» поведения, то есть использовать физически существующую у них возможность извлечения дополнительной прибыли за счет переброски части товара на «серые рынки».

     Выполнение  аналитической задачи третьего этапа  сопровождается определением профилей взаимодействующих групп с точки зрения теории межкультурных взаимодействий по Trompenaars и Hampden-Turner. В задачу исследователя (консультанта) входит выявление связи между тем, как различные способы решения проблем, характерные для разных культур, приходят в противоречие между собой и вызывают конфликты между сторонами. Эта связь должна быть выявлена и продемонстрирована участникам, что, в свою очередь, должно способствовать переводу конфликтов из эмоционально ощущаемой в осязаемую форму, единственно способствующую профессиональному разрешению конфликта.

     Поиск решения выявленных глубинных причин конфликта также должен проводиться с учетом факторов межкультурной среды. Trompenaars и Hampden-Turner предложили способ согласованного решения межкультурных проблем (reconciliation). Необходимы такие решения, которые учитывали бы интересы обеих сторон, синтезировали их точки зрения и обладали бы в силу этого синергетическим эффектом [4].

     Четвертый этап работы является синтетическим. На основе анализа выявленных глубинных причин конфликтов, в том числе вызванных факторами межкультурной среды, происходит уточнение стратегии канала дистрибьюции на предстоящий период.

     Рассмотрим  далее, как теория кросс-культурных коммуникаций может использоваться для управления конфликтами в международных каналах маркетинга.  

     2. Разрешение конфликтов в каналах дистрибьюции: опыт

     компании «Моторола» 

     Методика  кросс-культурного анализа, разработанная Trompenaars и Hampden-Turner, использовалась в  исследовательском проекте по совершенствованию управления каналами маркетинга в восточно-европейском подразделении компании «Моторола», выполнявшемся в 1997-1999 гг. Руководство компании было заинтересовано в том, чтобы уточнить и улучшить стратегию построения каналов маркетинга в регионе. Для руководства исследовательским проектом компания пригласила Д. Дикерсона, ранее работавшего руководителем группы по развитию маркетинговой сети компании в Восточной Европе и Российской Федерации.

     Компания  «Моторола» является мировым лидером  в области телекоммуникаций и входит в список 100 крупнейших компаний в мире. Она предлагает продукты и решения в таких областях, как широкополосная связь, встроенные системы и беспроводные сети. Объем продаж компании в 2004 году составил 31,3 млрд. долл. США.

     В России представлены следующие продукты компании: мобильные устройства (сотовые  телефоны и аксессуары), интегрированные  решения в области голосовой  и видео-связи и высокоскоростного  обмена данных для средств персональной мобильной связи в стандарте GSM GPRS, системы профессиональной радиосвязи, радиостанции, сети связи в стандартах GSM, GPRS, EDGE, UMTS, WLAN, Canopy, Push-To-Talk (PTT), СDMA, интегрированные системы беспроводной связи Iden, широкополосные кабельные системы.

     Для реализации продукции «Моторолы» в регионе Центральной и Восточной Европы в середине 90-х гг. была проведена реорганизация зарубежной деятельности компании, в ходе которой было создано несколько специализированных подразделений: группа сетевых решений, группа радио-продуктов и группа сервиса. В обязанности группы радиопродуктов (The Radio Products Group), базирующейся в г. Таунасштейн (Германия), входило построение каналов маркетинга, посредством которых продукция компании поступала на локальные рынки. Функция создания и координации деятельности сети дистрибьюторов осуществлялась специально рекрутированным для этой цели управленческим персоналом.

     Типичная структура канала маркетинга компании в регионе включала следующих участников: а) сбытовое подразделение самой компании, которому было запрещено заниматься самостоятельными поставками в обход дистрибьюторов; б) авторизованных дистрибьюторов; в) дилеров; г) потребителей. Согласно политике компании, миссией дистрибьютора являлось развитие дилерской сети, получение необходимых разрешений и сертификатов, обеспечение сервиса для потребителей. В задачу управления каналом не входила жесткая регламентация разделения территории между дистрибьюторами. Предполагалось, что упорядочение структуры маркетинга произойдет эволюционным путем.

     В процессе уточнения бизнес-стратегии компании в регионе Центральной и Восточной Европы в 1997—1999 гг. компания организовала проведение серии семинаров, на которые были приглашены специалисты из группы управления маркетинга, руководители локальных фирм-дистрибьютеров, в том числе из России, а также исследователи. Одной из целей семинара был поиск путей разрешения конфликтов, возникших при взаимодействии сторон.

     Первый  этап исследовательского проекта, проведенный  во время первого семинара в 1997 г., был посвящен диагностике имеющихся конфликтов. В результате проведенной работы были выявлены основные виды конфликтов, в том числе следующие: а) отсутствие долгосрочной стратегии компании в управлении каналом; б) наличие конкуренции между дистрибьюторами; в) «эрозия» прибыли; г) ценовая политика компании, фиксирующая минимальные цены; г) отсутствие доверия между дистрибьюторами; д) недостатки в работе сбытового центра компании; ж) неоперативность в обновлении списка дистрибьюторов компании.

     На  втором этапе проекта исследователями была применена методика Trompenaars и Hampden-Turner для анализа различий в подходах группы управления каналом и дистрибьюторов к совместной деятельности. В результате было выявлено, что между этими двумя группами существуют значительные различия, проявляющиеся в способе мышления и поведения, которые провоцируют создание конфликтов и препятствуют их разрешению. В частности, для представителей компании характерным было универсальное, индивидуалистическое, специфическое и эмоционально нейтральное поведение, в то время как группа дистрибьюторов продемонстрировала партикулярное, коллективистское, диффузное и аффективное поведение.

     По  замыслу исследователей, после второго  этапа проекта участники должны были перейти к третьему этапу, в  ходе которого совместно с исследователями установить причинно-следственные связи, существующие между выявленными различиями в способе мышления и поведения, с одной стороны, и проблемами построения и функционирования системы маркетинга в компании, с другой стороны. На основе полученной информации участники семинара смогли бы подойти к четвертому, главному этапу проекта, в ходе которого выработать совместное понимание существа проблем и определить способы их решения.

     Однако  на первом семинаре исследователям не удалось добиться поставленной цели, так как участники семинара с обеих сторон предпочли потратить время на обсуждение имеющихся противоречий «по существу», а не участвовать в «научной» работе. Исследователям было разрешено наблюдать за ходом дискуссии, в которой стороны весьма эмоционально обсуждали накопившиеся проблемы. Данные наблюдения хорошо согласовались с теорией конфликта в канале, согласно которой непосредственные участники конфликта склонны персонифицировать конфликт и связывать его причины, скорее, с личностными особенностями представителей взаимодействующих сторон, чем с каким-то абстрактными понятиями. После обсуждения проблем семинар завершился.

     На  следующем семинаре в 1998 г. представители  компании и маркетологи вновь встретились для обсуждения стратегии компании в регионе. Повестка дня семинара предполагала обсуждение текущих проблем, и в этой части семинара приняла участие та же группа исследователей. Участники семинара вновь составили список нерешенных проблем, который в основных чертах совпал со списком предыдущего года. Исследователи продолжили работу по выявлению подлинных причин конфликтов в каналах маркетинга, порожденных, возможно, проблемами межкультурного взаимодействия.

     В результате проведенной работы был  составлен перечень причин возникновения конфликтов, связанных с проблемами межкультурного взаимодействия сторон. К числу таких причин были отнесены следующие:

     а) менеджеры компании, занимающиеся дистрибьюцией, придерживаются дарвиновского взгляда на конкуренцию, безотносительно уровня развития и культуры страны, в которой они развивают дилерскую сеть;

     б) взгляды менеджеров связаны с  их ценностными установками, которые, в свою очередь, порождены системой ценностей, характерных для представителей штаб-квартиры компании в г. Чикаго;

     в) менеджеры легко заключают с дистрибьюторами договоры «на выживание» без тщательного отбора дистрибьюторов;

     г) компания использует слишком много  дистрибьюторов, подрывая основы прибыльной деятельности тех фирм, кто уже давно в этом бизнесе;

     д) компания систематически проводит политику дифференцированных цен, поэтому на одном рынке могут встретиться три дистрибьютора с различными ценовыми условиями;

     е) компания не содействует выработке  норм этичной конкуренции среди дистрибьюторов, сами по себе эти нормы не развиваются;

     ж) компания считает, что разработка стратегии  — это односторонний процесс, поэтому только формально приглашает к участию дистрибьюторов, вместе с тем дистрибьюторы имеют полную и надежную информацию о рынке и могут внести ощутимый вклад в разработку стратегии;

     з) некоторые дистрибьюторы сами развивают «серые» рынки;

     и) дистрибьюторы ведут конкуренцию с собственными дилерами.

     Таким образом, от обсуждения проблем, поверхностных  поводов и проявлений конфликтов исследователи смогли перейти к  анализу истинных, глубинных причин конфликтов в каналах маркетинга, связанных с различием в ценностных установках и способах мышления сторон. Осознание причин конфликтов позволило перейти к обсуждению мер по уточнению стратегии компании в регионе.