СОДЕРЖАНИЕ

     Введение………………………………………………………………………………………………………………….3

1. Современные подходы к формированию антикризисной  стратегии промышленного предприятия  ……..4
1. Понятие, этапы и уровни процесса стратегического управления……………………………………………4
2. Общие стратегии Портера………………………………………………………………………………………5
3. Корпоративные (портфельные) стратегии……………………………………………………………………..8
4. Деловая стратегия………………………………………………………………………………………………..9
5. Функциональные стратегии…………………………………………………………………………………...10

      2. Разработка и обоснование некоторых путей развития базового предприятия в рамках стратегии развития АО НКМЗ до 2010 года…………………………………………………………………………………………………………….12

      2.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства……………...12

      2.2 Создание вузовско - промышленного центра ЗАО НКМЗ – ДГМА с целью совершенствования системы поиска, разработки и коммерциализации инновационных научно-технических идей……………………………………15

3. Создание высокоорганизованного производства как залог успеха предприятия в реализации стратегии развития…………………………………………………………………………………………………………………………21

     Заключение……………………………………………………………………………………………………………..24

     Список  литературы…………………………………………………………………………………………………….25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     В условиях перехода внешнего окружения  на новый уровень изменчивости, характеризующийся  высокой степенью неопределенности результатов стратегических и тактических  решений, адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позиции предприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов в стратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можно удержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить его жизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика, именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам не уделяется должного внимания.

     В связи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управления отечественными предприятиями– это не механический процесс перенесения зарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям, конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка

     В тоже время достижение стратегических целей без адекватной реакции на изменение условий внешней среды и применения передового зарубежного опыта невозможно.

     При возрастании наукоёмкости выпускаемой  машиностроительной продукции и  усилении конкурентной борьбы наиболее важным направлением развития предприятия является развитие его научно-технического потенциала. Признанным способом его повышения является создание научно-производственных инновационных структур, интеграция научного и промышленного потенциала региона или страны.  
 

      1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     1.1 Понятие, этапы  и уровни процесса  стратегического  управления

     Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинских подразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией в менеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

     Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и  распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесно связано  с понятием стратегического управления.

     Стратегическое  управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегии является определение такой модели действий и направления деятельности, которые позволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ и развивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды. При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменением внутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегического управления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управления необходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

1. определение бизнеса и миссии организации;
2. разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
3. разработка стратегии предприятия;
4. реализация стратегии;
5. оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

     В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:

• корпоративный – он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;
• сферы бизнеса – уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;
• функциональный уровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;
• линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.

     В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;
• принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;
• принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.

     1.2 Общие стратегии Портера

     Общие стратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовых стратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общих стратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективно конкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегического управления могут быть следующие:

     1 стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низких затрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления данной стратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса по цене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижения себестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные с осуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечение производством одного товара при отсутствии обновления продукции, появление технологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный рост издержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появление более совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качеству продукции и другие.

     При осуществлении данной стратегии  особое внимание отводится контролю затрат, повышению эффективности  производства и экономии всех видов  ресурсов путём увеличения масштаба производства, обучения персонала, смены технологий, рационализации конструкции изделия и др.. Осуществление стратегии требует от предприятия оптимальности производства и захвата определенной доли рынка.

     Считается, что предприятие, использующее данную стратегию, получает такие выгоды, как возможность вести наступательную ценовую конкуренцию и увеличивать долю рынка, лучшая защита от диктата крупных поставщиков и потребителей, а также от товаров-заменителей.

     2 Стратегия дифференциации продукции  направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция, что обуславливает их готовность платить за уникальность дифференцированной продукции.

     Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет  предприятию удовлетворять потребности  большого числа потребителей.

     Для осуществления стратегии дифференциации необходимы такие рыночные условия, как наличие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями, преобладание неценовой конкуренции и недоступность имитации конкурентами признаков дифференциации.

     При осуществлении стратегии могут возникать такие риски, как неправильное определение ценности отдельных свойств продукции для покупателей, имитация продукции конкурентами, возможность снижения потребности покупателей в дифференцированной продукции.

     При использовании стратегии предприятие получает выгоды за счёт увеличения объёма продаж данной продукции путем удовлетворения потребителей различных сегментов рынка. При дифференциации продукции её себестоимость повышается, но затраты компенсируются за счет более высоких цен. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

     3 Стратегия фокусирования предполагает  выбор ограниченной по масштабам  сферы хозяйственной деятельности  с резко очерченным кругом  потребителей. Деятельность концентрируется относительно небольшой целевой группы потребителей, на части товарного ассортимента, каком - либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа на рынок. Поэтому этой стратегией часто пользуются небольшие предприятия. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции.

     Для осуществления стратегии фокусирования необходимы такие рыночные условия как разнообразие потребностей покупателей в данном товаре, наличие узких сегментов для концентрирования деятельности, наличие определенной прибыльности и потенциала роста сегмента, значительные входные барьеры и ограниченность ресурсов предприятия.

     Однако  существуют риски при осуществлении  фокусирования, связанные с увеличением  привлекательности узкого сегмента для конкурентов, резким увеличением  различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке (что влечёт за собой отказ потребителей от преимуществ специализированных товаров), сокращением различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка, повышением уровня специализации конкурентов.

     В качестве выгод от использования стратегии фокусирования может быть уход от прямой конкуренции с предприятиями, осуществляющими стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, возможность быстрой переориентации с одного узкого сегмента на другой или же возможность создания конкурентных преимуществ за счёт удовлетворения ограниченного круга потребителей при использовании небольшого количества ресурсов.