Концепция TQM

РЕФЕРАТ 
 

Контрольная работа 17с., 2 рис., 3 источника. 

КАЧЕСТВО, ПОТРЕБИТЕЛЬ, ОРГАНИЗАЦИЯ, СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА, TOTAL QUALITY CONTROL, TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM), QUALITY CIRCLES. 

      В данной работе содержится краткое описание истории возникновения и развития системы качества Total Quality Management (TQM), основные принципы и структура TQM, порядок разработки и внедрения TQM на предприятии, опыт применения в США и Японии.

      Цель  работы – получить общее представление  по рассматриваемой теме, оценить  достоинства и недостатки внедрения системы TQM на предприятиях.  

 

СОДЕРЖАНИЕ 

      Введение………………………………………………………………………..4

1. История возникновения и развития TQM ………………………………..6
2. 14 шагов Деминга к TQM………………………………………………….8
3. Основные принципы TQM………………………………………………..11

Заключение…………………………………………………………………….16

Список  литературы……………………………………………………………17

 

ВВЕДЕНИЕ 
 

     В современной рыночной экономике  успех бизнеса зависит от того, насколько конкурентоспособной  является производимая тем или иным предприятием продукция или оказываемые услуги.

     Существует  несколько основных факторов конкурентоспособности, среди них на первом месте находиться качество продукции, затем цена, затраты  на потребление, сервисное обслуживание.

     Качество  продукта представляет собой его  свойство, способность удовлетворить потребности и ожидания конкретного потребителя. Однако, говоря о качестве, подразумевают не только продукт, но и объекты качества: деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо.

     Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

     Этот  метод получил название – Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management). TQM – нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

     TQM – это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество – качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причин некачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и ненатренированность персонала и многое-многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное – не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом.

     В нашей стране это понятие уже  многим известно, по крайней мере тем, кто не просто отпраздновал получение сертификата ISO 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на своем предприятии.

     Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).

     Инициативы  предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались  еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

 

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ TQM 

     Модель  Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов.

     Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьюторов. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

  

Рис.1. Модель всеобщего контроля качества 
 

     Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего  контроля качества была внедрена в  практику работы японских предприятий Э. Демингом.

     Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная  экономика. Японцы обращаются за помощью  к американскому специалисту  в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

 

      В результате реализации программ TQM в  начале 60-х годов в Японии возникает  совершенно новое явление – объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

     В США такие объединения возникают  в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых  они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало кардинального воздействия на эффективность производственных процессов.

     Когда, по сравнению с Японией, позиции  США на мировом рынке заметно  ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем, уже было забытом, соотечественнике - мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием "Если японцы могут, почему и мы не сможем?", где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как "Цикл Деминга": "планируй - делай - проверяй - действуй".

     Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM.

     Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных  отраслях, образовании и некоммерческих организациях. 

 

14 ШАГОВ ДЕМИНГА К TQM 

     Опираясь  на свой опыт работы с японскими  менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны  менеджерами предприятия любого типа для внедрения программы  всеобъемлющего управления качеством.

     Основные  элементы модели TQM представлены на схеме:

 

Рис. 2. Современная  модель TQM 

      Как видно из рисунка, наиболее важными  элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя.
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя.
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

     14 шагов к TQM:

     1. Формирование четкой приверженности  цели улучшения качества продуктов  и услуг. Постоянство такой  цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

     2. Адаптация к новой философии.  Управляющему составу предприятия  следует трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги.

     3. Устранить зависимость от массовой  инспекции. Следует инспектировать  продукцию и услуги лишь в  том объеме, который дает возможность  выявить пути для совершенствования  процесса.

     4. Прекращение практики снабжения  производства, ориентируясь на одни  лишь ценники. Товары по низким  ценам редко отождествляются  с высоким качеством. Поставщика  следует выбирать на основании  отметок об улучшении показателей  его работы, и только после  этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

     5. Постоянное совершенствование жизненно  важных продуктов и услуг. Улучшение  не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие  в организации практики периодических  улучшений качества и производительности.

     6. Обучение. Работники должны знать,  как правильно выполнять свои  обязанности, даже если им необходимы  для этого новые знания.

     7. Лидерство. Культивирование лидерства  - задача управляющего персонала.  Менеджеры должны обладать правами  выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

     8. Устранение боязни. Обычно люди  опасаются открыто высказывть  озабоченность по поводу известных  им проблем - можно попасть  под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

     9. Слом барьеров между штатными  структурами. Менеджерам надлежит  призывать всех к командной  работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

     10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных  работникам. Использование одних  только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников - они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

     11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

     12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости. Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

     13. Разработка совершенных программ  обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.