Управление персоналом

      Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

-  средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности

и хотят, чтобы ими руководили;

-  для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

      На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

      Теория «У», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать — это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации — вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве, их созидательные возможности используются лишь частично.

    Главный практический вывод теории «У» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

     Согласно рекомендации Макгрегора, «XУ—теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «У».

• Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет | соответствующее мнение.
• Каждый человек стремится к успеху. Успех — это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.
• Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
• Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).
• Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
• Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.
• Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.
• Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
• Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
• Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

      Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные! эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

     Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников — с помощью соответствующей организации и стимулирования — отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

      Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;  широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

      Таким образом, теория уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM» Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости  опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

      В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации. 

3.Охарактеризуйте  теорию черт характера индивида Эдвина Гиззели.

      Попытки определить особый набор  черт характера и умственных  способностей идеального руководителя  имели ограниченный успех. Особое  внимание этой сфере исследований  уделил Эдвин Гизелли. Более  двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Приведем таблицу, которая дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней в сравнении содержатся сведения о тридцати различных чертах характера и умственных способностях, необходимых для создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вывод: "Руководитель с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими руководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности, уровень образования, самоуверенность, самореализация, решительность".

      Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли:

Буквами и цифрами обозначено следующее:

А - профессиональные навыки; Р - персональные характеристики;

М - мотивирующие факторы; 100 - очень важная характеристика;

0 - не  играет никакой роли в создании  образа.

      Теория черт  характера Гизелли позволяет определить какими физическими чертами должен обладать лидер чтобы полностью отразить текущую ситуацию. Отличительной чертой лидера является развитие умственных способности руководства. Исследование позволило сделать вывод, что прорицатель психологически отдаленный от подчиненных руководителей имеет большие шансы на успех чем его противоположность. 

4. Адаптивная теория  руководства Роберта  Хауса.

      Ситуационная модель лидерства  “путь -цель” была разработана  Теренсом Митчелом и Робертом  Хаусом. Согласно этому подходу,  руководитель может побуждать  подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех. 

3. Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4. Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

      Поначалу Хаус в своей модели  рассматривал два стиля руководства:  стиль поддержки и инструментальный  стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.  

5. Теория научения  поведению Роберта  Блейка и Джейна  Моутона.

      Классическим примером многомерных  стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном. Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани этот тот стиль предполагает, что руководитель:

- порицает, ругает за плохую работу;

- побуждает  медленно работающих сотрудников  стараться

работать  быстрее;

- обращает  особое внимание на количество  труда, чтобы максимально использовалось  рабочее время каждого сотрудника, руководит «железной рукой»;

- следит  за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

- побуждает  сотрудников , с помощью давления  и манипулирования к большему  напряжению сил;

- требует  от слабых сотрудников выжать  из себя максимум.