Конкурентный анализ предприятия

Конкурентный анализ предприятия

Конкурентный анализ — это понимание конкурентов.

Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить  возможности и опасности, что  послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

На действия конкурентов оказывают влияние следующие факторы:

1. Финансовые результаты (объем,  рост и прибыльность):

Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой стратегии.

Поддержание сильной рыночной позиции  или быстрый рост обычно считаются  признаками сильного конкурента (или  стратегической группы) и хорошей стратегии.

Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным  ресурсам для инвестиционных вложений.

Предприятие, несшее убытки на протяжении значительного периода времени, или прибыльность которого резко  упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов, как из внутренних, так и из внешних источников.

2. Стратегия имиджа и позиционирования:

Краеугольным камнем деловой стратегии  является такого рода ассоциация, как  самый прочный грузовик, наиболее долговечный легковой автомобиль, самое миниатюрное потребительское электронное оборудование или наиболее эффективное моющее средство.

Чаще всего полезно взглянуть  за пределы классификационных атрибутов  продукции и обратить внимание на такие "неосязаемые" элементы, как  качество, новаторство или охрана окружающей среды.

Еще одна задача — восприятие предприятия  в качестве "личности" и ее отношении  к другим участникам рынка.

Для того чтобы разработать позиционные  альтернативы, полезно определить имидж  основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Слабость конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, может оказаться шансом для того, чтобы провести дифференциацию и  создать преимущество.

Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые следует преодолевать.

Имидж конкурента и позиционная  информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение  объективной картины.

Традиционный подход — начать с  качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой  у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности  конкурентов:

Знание целей конкурента представляет собой основу для того, чтобы сделать  прогноз, являются ли результаты его деятельности удовлетворительными или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут  послужить показателем его желания  инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения  прибыли являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности.

Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент  стать лидером в технологии? Или  он предпочитает создать сервисную  организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют  большое значение. Каков в настоящее  время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании.

Ключевое значение играет роль, которая  отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного  планирования? Находится ли она в  зоне роста или ожидается, что  она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания "эмоции" по отношению к филиалу?

4. Существующие и прошлые стратегии  конкурентов:

Следует рассмотреть настоящие  и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так  как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять  подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, определить, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке.

Необходимо определить вид стратегии, на чем она основывается (на опыте, производственных мощностях и доступе  к сырью). Какова структура затрат? Если просматривается стратегия  концентрации, опишите размах ведения  деятельности.

5. Организация и культура конкурента:

Знание истории и опыта высшего  руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия.

Привлекаются  ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает  значительное влияние на стратегию.

Ориентированная на снижение затрат организация с  жесткой структурой, которая для  достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь сложности, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок.

Менее жестко организованная фирма, которая  делает упор на новаторстве и принятии рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут  быть рассмотрены.

6. Структура затрат:

Знание структуры затрат конкурента, в особенности если конкурент  полагается на низкозатратную стратегию, может послужить основой будущей  стратегии ценообразования. Целью  должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые  определяют точки "безубыточности". Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат.

Количество сотрудников, с приблизительной  разбивкой на непосредственно занятых  в производстве (переменные затраты  на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат).

Относительная стоимость сырья  и закупаемых материалов.

Инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты).

Уровень зарплаты и количество производственных участков.

7. Выходные барьеры:

Выходные барьеры могут иметь  большое значение при существовании  альтернативы "выхода" у предприятия. Они являются показателем степени  вовлеченности предприятия.

В их числе можно назвать:

• специальные машины и оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и которые поэтому имеют низкую цену списания;
• постоянные затраты, такие, как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;
• отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;
• правительственные и социальные барьеры, например, правительства могут определять, может ли железная дорога прекратить обслуживать пассажиров; фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры;
• гордость персонала или эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон конкурента:

Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме  придерживаться различных стратегий  на основе информированности. Это также  является важным вкладом в процесс  определения и выбора отдельных  стратегических альтернатив.

Одним из подходов может быть попытка  использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже  имеет или приобретает преимущество. Желательно разработать стратегию, которая позволит противопоставить существующее преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения  активов и квалификаций, имеющих  значение в данной отрасли, с последующей  оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

9. Система распределения:

В анализ распределительной системы должны быть включены три типа вопросов:

• Каковы альтернативные распределительные каналы?
• Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
• Кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную  и действенную распределительную  систему зачастую является ключевым фактором. Распределительные альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым будет канал. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников, или пользуются какой-либо комбинацией типов каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового типа распределительного канала может привести к появлению  долгосрочного конкурентного преимущества.

На рыночную прибыльность влияют как потребители, так и сами каналы. В отраслях, где нет сильных торговых марок, в таких, как производство мебели, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, в значительной степени благодаря значительному увеличению количества информации, имеющейся о торговых операциях, заставляет изготовителей менять маркетинг своей продукции.

Конкурентное преимущество предприятия

Конкурентное преимущество — превосходство над конкурентами позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Пути получения конкурентного  преимущества:

1. Продуктовое лидерство — ориентирование на рынок в целом и учет особенностей поведения потребителей:

• совершенствование товара;
• сервисное обслуживание;
• стимулирование продаж;
• создание имиджа.
• Условия:
• ненасыщенный рынок;
• слабая конкуренция;
• активное поведение на рынке.

2. Ценовое лидерство — ориентация на рынок в целом с учетом действия конкурентов:

• объем затрат на производство;
• внедрение новых технологий;
• затраты на маркетинг могут снижаться.
• Условия:
• зрелый рынок;
• слабые нововведения.

3. Лидерство в нише — ориентирование на закрепление лидерства в сегменте, который не привлекает внимание более сильных конкурентов.

• Условия: малый бизнес.
• Возможности по достижению конкурентного преимущества:
• анализ привлекательности рынка: низкая конкуренция, мало препятствий для проникновения, собственные достоинства и недостатки, которые можно реализовать на данном рынке;
• анализ сильных и слабых мест конкурента;
• наличие товарных аналогов;
• уровень покупательной способности потребителей.

Различные стратегии достижения конкурентного  преимущества представлены в табл. 7.2.

Таблица 7.2 Стратегии достижения конкурентного преимущества

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	"Захват" "Защита" "Блокировка"	"Перехват"
Преследователи лидеров рынка	"Атака" "Прорыв" "Окружение"	"Следование по курсу"
Избегающие прямой конкуренции	"Сосредоточение сил на участке" "Обход"	"Сохранение позиций"

 

Правила конкурентной борьбы:

• Умение концентрировать ресурсы для эффективных действий.
• Использование любой возможности для овладения инициативой.
• Способность маневрировать имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей.
• Достаточно гибкое планирование, учитывающее как изменение среды рынка, так и действий конкурентов.