Оценка персонала

Оценка персонала - процесс  определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих  должностных обязанностей и реализации организационных целей.

 

Аттестация - это процедура  определения соответствия сотрудников  своей должности. Аттестация имеет  юридическую силу: по результатам  компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

 

Цели оценки

 

7 целей оценки для компании

• Компенсационные изменения

• Консультирование, развитие карьеры

• Обучение и организационное  развитие

• Продвижение

• HR-планирование

• Понижение, сокращение

• Валидизация техники  отбора

 

3 цели оценки для сотрудника

• Поощрить правильное поведение  и скорректировать неправильное

• Удовлетворить любопытство  сотрудников по поводу того, насколько  хорошо они работают

• Обеспечить четкие основания  для дальнейших карьерных решений  в отношении сотрудника

 

Процедуры оценки

 

Компания может выбрать  одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

1. Американская процедура  оценки: оценка проводится для  определения соответствия сотрудника  своему рабочему месту, определения  тех измерений в его работе, которые произошли со времени  проведения последней оценки. Результаты  оценки влияют на оплату, статус  в компании.

2. Европейская процедура  оценки: акцент делается на получение  обратной связи от сотрудника  для планирования развития карьеры,  индивидуального развития, планирования  обучения. Сама процедура должна  быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным  изменениям финансового и карьерного  положения сотрудника.

Совместить эти две  цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что  является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

• "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний  период (неделя, день) работы.

• Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж.

• Предвзятость: особенности  личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда  как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые  сотрудник изменить не в силах.

• Группинг: в отделе, достигшем  плохих результатов, не обязательно  все сотрудники работали плохо.

• Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс  оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.

• Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних  оценок.

• Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.

• "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие  показатели объема продаж не могут  свидетельствовать о высокой  организованности сотрудника.

• Фаворитизм.

• "Эффект свежести".

• "Эффект похожести".

 

 Методы оценки

 

1. Сравнительные методы  подразумевают сравнение сотрудников  между собой. Среди положительных  сторон данной группы методов  можно отметить их простоту  в использовании. Они не требует  высокой квалификации менеджера.  Отрицательным же фактором является  высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны  на сравнении сотрудников с  некими эталонами, прописанными  факторами.

3. Результат-ориентированные  методы основаны исключительно  на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.

4. Самооценка. Сотрудник сам  должен определить, в чем он  был не эффективен. Механизм самооценки  позволит сотруднику воспринимать  критику и негативные результаты  аттестации конструктивно, что  существенно повысит качество  его работы.

 

На практике наилучший  результат приносит интеграция различных  методов оценки.

 

Сравнительные методы:

• Ранжирование сотрудников  по результатам работы. Очень простой  в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная  ступень к построению более сложной  системы оценки.

• Сравнение сотрудников  с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора  информации и т.д.

• Усиленный выбор. В зависимости  от результатов компании за некоторый  период, планируются определенные квоты  количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами  в дальнейшем сравниваются итоги  работы подразделения.

Абсолютные методы:

• Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется  этот метод через отчет менеджера  о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется  привлекать к оценке не одного, а  нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией  для принятия решения. Необходимо, чтобы  отчет опирался на реальные факты. Для  этого рекомендуется вести досье  сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность  хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и  оценить повседневное поведение  сотрудников, их инициативность, а также  поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.

• Метод "инцидентов". Для  данного метода также требуется  ведение досье сотрудника. По истечении  отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует  ранжировать.

• Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых  присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в  рейтинге показывает вес фактора  в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы  три принципа:

o многофакторный анализ,

o каждый фактор имеет  свой вес в системе оценки,

o предварительное обсуждение  понимания каждого фактора менеджером  и сотрудником во избежание  разногласий при подведении итогов  работы.

Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником  по тем направлениям, на которые  необходимо сфокусировать усилия.

• Чеклист с весами позволяет  нивелировать недостаток предыдущих методов  в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется  это через детальное описание поведения, что также позволяет  снизить субъективизм. Преимуществом  данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

• Метод поведенческих  шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться  на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут  быть необоснованными.

Желательно, чтобы схемы  оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

Результат-ориентированные  методы:

• Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который  считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:

o средняя продукция рабочей  группы,

o время выполнения,

o паттерн работы (по образцу),

o экспертное заключение.

• Управление по целям ГМВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются  задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать  задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

o установить ясные и  четкие описания целей для  сотрудников,

o создать план действий  для достижения этих целей,

o нацелить сотрудника  на выполнение этого плана,

o измерять достижение  цели,

o корректировать работу  при необходимости,

o установить новые цели  на будущее.

 

По такой схеме можно  оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует  о том, что метод МВО очень  эффективен при формировании идеальной  премиальной системы.

 

Реализовываться данный метод  должен сверху вниз. Компания формирует  цели на 1-3 года, затем цели прописываются  по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Хотелось бы еще раз  подчеркнуть, что перед выбором  метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются  поведенческие методы; для распределения  премий наиболее эффективными будут  результат-ориентированные методы.

 

Оптимальная периодичность  проведения оценки

 

Для получения точных результатов  и качественной обратной связи, процедуры  оценки следует "вживлять" в текущее  управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса  и конкретных функций сотрудника.

Если оценка внедрена в  систему менеджмента и управляется  системой Management By Objectives(MBO), то она может  проводиться раз в месяц, в  некоторых случаях даже раз в  неделю.

 

На частоту проведения оценки также оказывает влияние  финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать  сотрудников ежемесячно, но окончательная  оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или  года.

 

Оценка должна проводиться  сверху вниз. Если компания достигла своих  целей на 80%, то все ее подразделения  не могут достичь 100% выполнения своих  целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально  их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников  периодичность проведения оценки может  быть различна.

 

Ввиду ограничений, накладываемых  законодательством, аттестация сотрудников  проводится раз в год, частота  же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

Источник: http://www.emcon.ru