Антикризисное управление в регионе

 

Глава 2 Виды кризисов

 

 

2.1 Понятие и виды кризисов

 

 

Кризис это крайнее  обострение внутрипроизводственных и  социально-экономических отношений, а также отношений организации  с внешнеэкономической средой. Кризисные  ситуации могут возникать на любой  стадии деятельности организации как  в период становления и развития, так и в период стабилизации и  расширения производства и, наконец, при  начале спада и т. п. Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере. Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации. До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. Полного финансового банкротства.

 

 Рассматривая различные  виды кризисов организаций, исследователи  больше всего уделяют внимание  финансовому кризису организаций.  Финансы, финансовые потоки это  как кровь (как носитель кислорода  во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов. Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели. В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес. Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом: технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации; организационный возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

 

 

2.2 Фазы развития и преодоления  кризисов

 

 

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в регионе:

 

фаза спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной  деятельности) из-за внешних факторов рынка.

 

фаза дальнейшее ухудшение  результатов деятельности под влиянием внутренних причин в регионе (без  ухудшения внешних условий на рынке).

 

фаза – депрессия приспособление региона к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при  условии принятия первоочередных антикризисных  мер).

 

фаза восстановление финансового  равновесия, оживление производства восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

 

фаза рост производства, ускорение экономического развития

 

фаза поддержание нового экономического уровня развития региона, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

 

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать  цепная реакция, когда один возникший  кризис вызывает другой, а затем  третий и т. д. Опасность возникновения  кризиса в регионе существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

 

Заключение

 

 

Нынешнее состояние российского  общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная  с надеждами быстро построить  процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

 

 Ситуация в российской  экономике по-своему уникальна  и не имеет аналогов ни с  прошлой деятельностью отечественных  предприятий, ни с зарубежной  практикой. Но есть ли реальный  выход из создавшегося тупика?

 

 Думаю, да. Но преодолеть  кризис российской экономики  без опоры на мощь государства  невозможно. Осуществление антикризисных  мер должно опираться на административные, юридические и экономические  рычаги, имеющиеся у государства.

 

 На первом этапе  важно выправить наиболее острые  диспропорции в экономике при  приоритете централизованно используемых  административных рычагов. При  этом государственная политика  должна, в частности, включать  в себя:

 

1. антикризисную поддержку  удовлетворения первоочередных  потребностей населения;

 

2. антикризисную поддержку  приоритетных производств;

 

3. обеспечение критического  импорта при государственном  контроле за экспортом стратегических товаров.

 

 По мере смягчения  кризисных процессов должен осуществляться  переход от государственных административно-ограничительных  мер к экономическим рычагам,  стимулирующим становление развитой  структуры рынка и резкое увеличение  численности самостоятельно хозяйствующих  субъектов рынка. Это позволит  увеличить объемы производства  и перестроить его структуру  с ориентацией на конкурентные  отношения.

 

Начало и укрепление таких  структурных сдвигов позволят перейти  к осуществлению программы мер  по целенаправленному развитию системы  рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены  средства налоговой и кредитной  политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы  приватизации, а также внешнеэкономическая  политика.

 

Список литературы

 

 

Крутик А. Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2001.

 

Ларионов И.К. Антикризисное упраление. – М., 2001.

 

Россия, ресурсы устойчивого  развития / Под ред. Ю.В. Пискулова. - М., 1996.

 

Справочник кризисного управляющего./Под  ред. Э.А.Уткина. – М., 1999.

 

Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 1996.

 

А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002

 

«Лидерство и руководство  в антикризисном управлении», Розанова В., Управление персоналом. – 2000. - № 6.

 

Э.А. Уткин. Риск-менеджмент. Тандем. Москва, 1998

 

Материалы статей ИА «РБК Москва», за 2001-2003 гг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

роблема разработки системы финансового управления предприятием направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. Во многих российских предприятиях сложилась нерациональная структура управления, неадекватная происходящим изменениям в экономической ситуации.

Основные недостатки существующей структуры управления:

подразделения и филиалы  чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);

у генерального директора  много заместителей с часто пересекающимися  диапазонами ответственности; отсутствует  достаточная информационная поддержка  деятельности организации;

 

отдел автоматизации системы  управления предприятием работает, как  правило, на бухгалтерию и в меньшей  степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;

различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем  подчиненности (отдел кадров, отдел  работы с персоналом, отдел организации  труда и заработной платы);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в  конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней  среды.

Указанные факторы приводят к следующей негативной ситуации: многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что  нет ответственных лиц либо их слишком много.

На отдельных предприятиях структура не формализована в  соответствии с новыми требованиями финансового управления. Она, возможно, находится в стадии теоретической  проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений.

После детального анализа  существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю предприятия целесообразно  определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить  ее реорганизация:

адекватность назначения и функций управляющей системы  целям и стратегии организации;

лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения; восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;

 

 

способность к переработке  и точному распространению среди  менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;

соблюдение правила делегирования  полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать  самостоятельные решения и нести  за них полную ответственность;

соответствие квалификации руководителей и сотрудников  кругу их функциональных обязанностей;

разработка и внедрение  на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в  соответствии с целями и задачами организации.

Соблюдение перечисленных  принципов на практике позволит ответить на следующие вопросы:

что нужно изменить в системе  управления;

как приблизить организационную  структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени;

каким требованиям должна отвечать организационная структура;

каким образом повысить функциональность предприятия в рыночных условиях.

На все поставленные вопросы  трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной  организационной структуры, пригодной  для всех предприятий, но даже оптимальной  — для каждой конкретной из них. Это связано с тем, что в  разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и  структура управления предприятием. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы. В этих целях целесообразно:

проанализировать существующее положение;

сформулировать требования к системе управления, включая  и управление финансами;

наметить основные пути реорганизации  системы управления;

определить диапазоны  ответственности в новой организационной  структуре;

адаптировать эту новую  организационную структуру к  требованиям бюджетного управления.