Системный менеджмент в страховой компании: роль финансового управления

Системный менеджмент в страховой компании: роль финансового управления

Размещено на сайте: 15.05.2007

В статье известного ученого и практика страхового дела, члена экспертного совета журнала «Управление в страховой компании» Николая Николенко через призму управления финансами рассматриваются сложные и взаимозависимые задачи, повседневно решаемые менеджментом страховой компании. Достоинством материала является большой практический опыт управления страховыми компаниями, накопленный автором за последние 15 лет.

Системный менеджмент

Перед тем, как непосредственно перейти к рассмотрению проблемы финансового менеджмента в страховании, хотелось бы отметить, что финансовое управление является важнейшей составной частью менеджмента вообще.

Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления тоже является системой, состоящей из взаимосвязанных элементов (рис. 1). При этом очень важно понимать, что эти элементы обусловливают друг друга и влияют друг на друга.

Ошибка многих топ-менеджеров российских страховых компаний заключается в непонимании этого объективного факта. В связи с этим допускается другая ошибка – поиск универсального управленческого инструмента, своеобразного «эликсира жизни», способного решить все проблемы страховых компаний. Отсюда и увлечения очередными новыми теориями или концепциями управления, которые, как обещают, сработают на все сто. На самом деле успех в менеджменте состоит не в использовании универсального средства, а в умелой комбинации разнообразных инструментов менеджмента применительно к своей компании, которая может находиться на разных стадиях развития, имеет свои особенности и свою культуру.

Кроме того, нужно учитывать и тот факт, что российский страховой рынок только формируется и есть общие «болезни роста», характерные для страховых компаний, которые на нем оперируют (рис. 2).

Исходя из анализа комплексных проблем и стадий развития страховых организаций как систем, можно сделать вывод о том, что компанией нужно управлять системно. Для этого могут быть применены различные инструменты управления. Чтобы успешно использовать эти средства, топ-менеджеры должны знать их и уметь творчески применять для управления своей компанией, которая существенно отличается от других. Концепция системного менеджмента предполагает:

        овладение богатством инструментария управления;

        знание каждой стадии развития конкретного страховщика, ее особенностей и «болезней роста»;

        творческое применение инструментария в соответствии с особенностями организации;

        создание своей парадигмы менеджмента.

По содержанию системный менеджмент включает в себя ряд модулей, показанных на рисунке 3.

Финансовое управление является важной подсистемой системного менеджмента, имеет свои цели, задачи, функции, а также инструменты и формы.

В силу того, что страховые компании являются коммерческими предприятиями, финансовый менеджмент имеет определяющее значение для их эффективной деятельности.

Взаимосвязь стратегии компании и финансового управления

Финансовое управление имеет стратегический и тактический аспекты, которые вытекают из общей стратегии развития компании и интересов различных групп лиц. При этом мы понимаем, что основной стратегический интерес акционеров компании заключается в росте ее стоимости. Именно на это и направлено стратегическое управление. Принципиально модель стратегического управления включает три этапа: разработку, реализацию и контроль стратегии, каждый из которых имеет свое содержание (рис. 4).

Важнейшим инструментом стратегического управления является стратегический план, который может включать в себя несколько разделов, основными из которых являются:

        предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи;

        стратегические цели развития бизнеса;

        прогноз рынка и анализ конкуренции;

        маркетинговая стратегия;

        функциональные стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов и менеджмента;

        ресурсное обеспечение реализации стратегии.

Основная бизнес-идея и стратегические цели развития бизнеса содержат в себе ключевые финансовые показатели развития страховой компании на длительную перспективу и могут быть отображены в виде таблицы (см. ниже).

Для достижения этих показателей в компании производится расчет необходимых ресурсов, которые отражаются в программах развития. Такие программы развития разрабатываются для каждой ключевой области, от развития которой зависит рост капитализации компании. Наиболее значимыми для целей капитализации компании являются программы развития в области:

        расширения точек продаж и инфраструктуры;

        информационных технологий;

        персонала;

        маркетинга;

        операционной деятельности.

Программы развития в ключевых областях содержат в себе основные мероприятия, реализация которых позволит достичь поставленных целей. В каждой программе предусматривается необходимый набор ресурсов: материальных, человеческих, информационных, который позволит осуществить указанные мероприятия.

Для реализации указанных программ рассчитывается необходимость в финансовых ресурсах, что находит свое отражение в долгосрочном финансовом плане как разделе стратегического плана (рис. 5). Долгосрочный финансовый план может состоять из стратегического бюджета (затраты, относимые на издержки) и стратегического бюджета развития (затраты из прибыли). Финансовый план рассчитывается как инвестиционный проект и имеет четкие критерии своей окупаемости.

Запланированные в стратегическом плане программы, финансовые показатели и финансовые ресурсы лежат в основе разработки текущих программ и текущих бюджетов страховой компании на очередной год. Инструментом реализации финансовых целей стратегического плана являются стратегические карты и сбалансированная система показателей (ССП), в которой финансовая составляющая занимает важное место. Как показывает практика, важность ССП обусловлена следующими факторами:

        85% руководителей уделяют менее одного часа в месяц вопросам стратегии;

        только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией;

        только 5% сотрудников понимают стратегию;

        60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией;

        9 из 10 компаний не могут успешно реализовать стратегию.

Поэтому сбалансированная система показателей (ССП) позволяет решить следующие вопросы:

1. Формализовать процесс стратегического управления.

2. Эффективно распределить ресурсы в соответствии со стратегией.

3. Преобразовать стратегию в конкретные задачи для подразделений компании.

4. Оценить степень реализации поставленных задач в рамках стратегии.

5. Мотивировать персонал на реализацию задач.

Сбалансированная система показателей имеет четкий алгоритм своей реализации, который включает:

1) определение перспектив (составляющих), важнейшей из которых является финансовая;

2) разработку стратегической карты;

3) разработку стратегических тем;

4) разработку ССП;

5) формирование целевых значений;

6) разработку стратегических инициатив и бюджетов их реализации;

7) разработку ССП для подразделений;

8) разработку личных карт ССП;

9) внедрение системы ССП и мотивации;

10)контроль реализации стратегии и ее корректировку.

Основой ССП является стратегическая карта, которая включает, как правило, четыре составляющих: финансовую, клиентскую, операционную, неоперационную. Логика карты заключается в том, что все мероприятия и действия, проводимые в четырех составляющих, в конечном итоге выражаются через систему сбалансированных показателей в капитализации компании. Именно на базе ССП в компании осуществляется оперативное финансовое управление.

Оперативное финансовое управление как система

Оперативный финансовый менеджмент, вытекая из стратегического, также является системой, основными слагаемыми которой являются элементы, показанные на рисунке 6. Отправным элементом системы финансового управления являются ее цели. Если эти цели сгруппировать, то мы сможем обозначить наиболее важные из них:

1. Рост стоимости компании.

2. Максимизация прибыли.

3. Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности.

Эти цели отражают интересы четырех основных групп заинтересованных участников: акционеров, потребителей, менеджмента и персонала. При этом акционеры заинтересованы прежде всего в росте стоимости компании и максимизации прибыли, менеджмент – в максимизации прибыли и финансовой устойчивости, страхователи – в финансовой устойчивости и платежеспособности, персонал – в платежеспособности. Финансовое управление направлено не только на достижение вышеуказанных целей, но и на их гармонизацию.

Для осуществления целей финансового управления необходимо обеспечить реализацию основных функций финансового управления, показанных на рисунке 7. Содержанием функций финансового управления являются следующие:

        финансовое планирование – комплекс мероприятий по формированию финансовых планов и их выполнению;

        прогнозирование – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей;

        учет и контроль – оборотная сторона финансового планирования, заключающаяся в анализе финансовых результатов;

        регулирование – воздействие на объект управления с целью придания ему устойчивости при его отклонении от заданных параметров;

        координация – согласование в деятельности всех звеньев финансового управления;

        стимулирование – побуждение работников финансовых служб к заинтересованности в результатах труда;

        организация – объединение людей для реализации финансовых программ на базе норм, процедур и правил. Создание органов управления, установление взаимосвязи между подразделениями.

Функции финансового управления, в свою очередь, реализуются через определенные инструменты, основными из которых являются следующие:

1. Капитализация.

2. Финансовое моделирование.

3. Бюджетирование.

4. Бизнес-планирование.

5. Финансовый анализ или анализ финансовых показателей.

6. Формирование страховых резервов.

7. Менеджмент привлечения заемных средств.

8. Инвестиционный менеджмент.

9. Аллокация расходов.

10. Учет и контроль.

Совокупность целей финансового управления и инструментов их реализации, логически связанных между собой, и будет составлять финансовую модель страховой компании.

Вопрос эффективности модели финансового управления заключается в умелом подборе различных инструментов и налаживании взаимосвязей между ними. При этом очевидно, что для каждой отдельно взятой компании эта комбинация будет зависеть от целого ряда факторов, таких, как:

        цели страховой компании;

        возраст и размер компании;

        уровень подготовленности менеджмента и персонала;

        уровень развития информационных технологий;

        наличие финансовых ресурсов;

        наличие либо отсутствие системы стратегического управления и др.

Искусство менеджмента страховой компании заключается в учете этих факторов, подборе финансовых «паззлов» и их творческой инкапсуляции в систему финансового управления, характерную именно для этой организации.

Специфика финансового управления заключается в том, что оно реализуется через систему измеримых финансовых показателей, выражаемых в национальной либо иной валюте. Такими важнейшими финансовыми показателями для страховой компании являются объем страховой премии, операционный результат, неоперационные расходы, финансовый результат, стоимость страховой компании. В этом смысле финансовое управление является более конкретным по сравнению, например, с менеджментом в сфере человеческих ресурсов, где применяются качественные показатели, которые не всегда можно измерить финансово.

О конкретных инструментах управления в страховых компаниях мы поговорим в следующих статьях.

Н.П. Николенко заместитель председателя правления СОАО «Русский страховой центр», к.э.н., доцент