- визначення
переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної
інтеграції з числа постачальників, підприємств,
що обслуговують підприємствапостачальників
і споживачів;
- визначення
переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної
інтеграції з числа підприємств галузі,
тобто підприємств, що випускають аналогічну
чи подібну продукції;
- визначення
переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної
інтеграції з числа підприємств, що технологічно
пов'язані з постачальниками, споживачами
чи інвесторами даного підприємства;
- Впорядкування
об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності
створення інтеграційних структур;
- формування
можливих варіантів інтеграційних стосунків
з кожним вибраним підприємством;
- організаційноекономічний
аналіз процесу інтеграції, витрат та
можливих результатів кожного варіанта
з врахуванням можливих ризиків;
- визначення
суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної
стратегії;
- вибір з урахуванням
пріоритетів, обмежень і організаційноекономічного
ефекту, оптимального портфелю заходів
щодо реалізації інтеграційної стратегії.
Для
встановлення оптимального рівня зовнішнього
розвитку (інтеграції) підприємства застосовують
певні кількісні вимірювачі: співвідношення
працівників, вартості активів, доданої
вартості в основному і допоміжному виробництвах
тощо.
Значний
вплив на вибір і реалізацію стратегії
зовнішнього розвитку здійснює розмір
підприємства. Питання про його оптимальні
розміри (межі) залежить від конкретної
ситуації і типу підприємства, стадії
його життєвого циклу, вибраної системи
управління, економічного середовища
на період функціонування тощо. Межі зовнішнього
розвитку, а відтак і розміру підприємства
визначаються такими факторами: економічною
ефективністю від синергії в результаті
інтеграції, зміною соціального статусу
керівників у результаті інтеграції, рівнем
керованості підприємства, сприйнятливістю
до ринкових сигналів, цілеспрямованістю
функціонування підприємства, науково-технічний
прогресом і технічним рівнем підприємства,
інформаційною проникливістю підприємства.
Стратегії
зовнішнього розвитку підприємства, крім
встановлення інтеграційних зв'язків
з підприємствами, також повинні передбачати
рішення щодо розірвання небажаних зв'язків.
Таким чином, частково до стратегій зовнішнього
розвитку підприємства треба віднести
і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила
бар'єри між підприємствами з метою протидії
конкуренції з боку потенційних конкурентів,
які можуть прийти з суміжних галузей.
Ці бар'єри створюються за рахунок: економії
витрат від досягнутого обсягу виробництва;
закріплення права власності на продукцію
шляхом ліцензування, патентування тощо;
репутації продукції, обумовленої репутацією
підприємства; необхідних для конкурента
і надлишкових для даного підприємства
витрат на переміщення капіталу на новий
ринок; наявного доступу до каналів розподілу
і постачання.
Якщо
підприємству за рахунок цих факторів
вдалося створити бар'єри для
входження конкурентів в бізнес,
то поява нових конкурентів є
малоймовірною. А вкладання засобів
в інтеграційну стратегію розвитку
забезпечує зниження ризику в діяльності
підприємства і відповідно гарантує
успішну його роботу в майбутньому.
Можна
визначити типовий набір ситуацій
(умов), при яких конкретна стратегія
зовнішнього розвитку виявляється
найбільш ефективною. Цільове призначення
та переліки досить типових ситуацій,
для яких адекватні та ефективні
відповідні типові стратегії зовнішнього
розвитку, ілюструє таблиця.
Таблиця
1.1 – Типові стратегії зовнішнього розвитку
підприємства, їх цільове призначення
і типові ситуації. застосування
| №
|
Стратегії
|
Цільове призначення
(ключова стратегічна вказівка)
|
Типові ситуації
|
| 1
|
Пряма інтеграція
|
Придбання у
власність або встановлення повного
контролю над дистриб'юторською
мережею |
Коли можливості
збуту обмежені в контексті створення
для організації стратегічних переваг
у конкурентній боротьбі |
|
|
|
|
Коли організація
конкурує в галузі, яка швидко зростає,
й очікується продовження розширення
ринків збуту |
|
|
|
|
Коли стабільність
виробництва особливо цінна (це пов'язане
з тим, що через власну систему
збуту легше передбачити потребу
ринку) |
| 2
|
Зворотна інтеграція
|
Прагнення одержати
постачальників сировини у власність
чи під повний контроль |
Коли постачальники
організації дорогі, незгідливі або
слабкі |
|
|
|
|
Коли організація
конкурує в галузі, яка швидко зростає,
й очікується продовження розширення
ринків збуту |
|
|
|
|
Коли організація
має потребу в швидких поставках
сировини і матеріалів |
| 3
|
Горизонтальна
інтеграція |
Прагнення одержати
своїх конкурентів у власність
або під повний контроль |
Коли організація
може стати монополістом в певному
регіоні |
|
|
|
|
Коли збільшення
масштабів виробництва забезпечує
основні стратегічні переваги
|
|
|
|
|
Коли конкуренти
допускають помилки через недостатній
досвід управління або за відсутності
у них особливих ресурсів, якими
володіє організація |
| 4
|
Діагональна інтеграція
|
Освоєння випуску
нових продуктів, які не збігаються
з традиційним профілем організації
|
Коли в базовій
галузі відбувається зниження обсягів
реалізації і прибутку |
|
|
|
|
Коли існуючі
ринки для продукту організації
вже є дуже насиченими |
| 5
|
Спільне підприємство
|
Об'єднання з
іншою компанією для проведення
робіт над спеціальним проектом
|
Коли дві
або більше компаній, що спеціалізуються
в різних бізнесах, об'єднуються, щоб
доповнити одна одну |
|
|
|
|
Коли існує
потреба швидкого виходу на ринок
нової технології |
|
|
|
|
Коли існує
потреба полегшення виходу на світові
ринки |
|
Висновок
Слід також відмітити, що фактично усі
стратегії зовнішнього розвитку, тобто
інтеграційні стратегії, за своїм змістом
фактично є стратегіями диверсифікаційного
типу, так як передбачають проникнення
на нові ринки чи в нові галузі бізнесу,
що і є змістом диверсифікації. А різниця
полягає лише в тому, що у випадку зовнішнього
розвитку чи інтеграції ми маємо справу
із встановленням контролю над іншими
підприємствами, придбанням інших підприємств
або створенням нових дочірніх підприємств
з боку даного підприємства.