Автомобиль как фактор воздействия на природу и человека

        сотни тысяч новых малых предприятий, приобретающих тех­нику, становятся клиентами сервисных центров;

        даже автолюбители, для  которых рынок ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увеличения, не хотят тратить время на ремонт личных машин и охотно доверяют их специалистам. При этом хотят за свои деньги  получить максимально комфортное обслуживание с высоким качеством ремонта своих «боевых коней».

Вряд ли кто-нибудь оспорит тот факт, что автосервис — дело прибыльное, а финансовые вложения в автомастерские по надежности можно сравнить разве что с вложениями в недвижимость. И таковыми они будут всегда или по крайней мере до тех фантастических времен, когда изобретут автомобиль, которому не будет нужен ремонт.

Несмотря на то, что научно-технический прогресс пока еще не дал обществу вечный двигатель (а также вечные «железо», электронику, косметику и пр.), вперед он все же шагает семимильными шагами. Динамично рождаются очередные новшества в машиностроении, электронике, технике и прочих областях гениальной человеческой мысли. Многие люди стремятся обзавестись собственным автомобилем, благо и по ценовым показателям, и по прочим критериям на рынке недостатка в выборе нет. Спрос обусловливает предложение, автомобилестроение развивается, соответственно должно увеличиваться и число СТО.

Такая тенденция безусловно вызывает жесткую конкуренцию среди автосервисов в борьбе за клиента, который обращается в ремонтные службы не для того чтобы оставить там свои деньги, а для того чтобы получить нечто большее - уважительное, быстрое и качественное обслуживание.

Авторемонтный бизнес перестает быть просто наукой «врачевания» стареньких и «покалеченных» авто и превращается в существенный экономический фактор развития  России.

Попытаемся сформулировать   рыночные тенденции, которые влияют на  существование и функционирование автосервисов.  При проведении анализа   будем приводить некоторые статистические данные о том, как  обстоят  дела «у нас» и  как «за бугром» нашей Родины. 

Чтобы выжить в условиях «естественного отбора» руководство СТО должно учитывать влияние следующих тенденций:

        рост технологических требований к ремонту;

        рост экологических требований к отремонтированной технике;

        автоматизация технологических процессов;

        изменения в политике производителей автомобилей;

        изменения в политике страховых компаний;

        изменения в законодательстве;

        создание сетей фирменного сервиса (в перспективе).

Рост технологических требований к ремонту.

Ремонт становится все более и более сложным. Соответственно, у сотрудника сервиса   возникает необходимость иметь регулярный доступ к обширной базе технических данных (знаний), и этот доступ может ему предоставить только автопроизводитель. Не обойтись также и без поддержки от производителей оборудования и материалов, применяемых в процессе ремонта. Именно тогда становится возможным выполнение высококачественного ремонта в установленные сроки.

По официальной статистике, в Москве лишь каждый 10-й автосервис отвечает современным требованиям и имеет необходимое контрольно-диагностическое оборудование». (Из Отчета Правительства Москвы по Программе развития технического сервиса )

Рост экологических требований.

Это актуально практически для всех европейских стран. «Их» автосервисы, во-первых, тратят кругленькие суммы на утилизацию отходов через специальные службы. Во-вторых, стараются использовать материалы с пониженным содержанием токсичных органических веществ (новейшие водорастворимые материалы уже не редкость и на российском рынке, их предлагают ведущие поставщики). Кстати, ценовая политика поставщиков экологически чистых материалов в каждой из стран зависит от жесткости требований, определяемых на государственном уровне. 

Для информации: В России экологические требования выдвигаются как на федеральном, так и на региональном уровне, но их соблюдение затруднено в силу различных факторов. Так, например, в Москве анализ предприятий технического сервиса по экологическим параметрам показал, что только 6 % из них утилизируют отходы, 73 % тех, что оказывают услуги по мойке автомобилей, не имеют очистных сооружений, у 25 % отсутствуют сбор и утилизация отработанных масел и технических жидкостей. (Отчет Правительства Москвы по Программе развития технического сервиса).

Автоматизация.

Под этим термином имеется в виду программное обеспечение по комплексной автоматизации документооборота, складского и финансового учета  на СТО.

В России эта сфера сейчас активно развивается, особенно с появлением специальных программных продуктов и скоростных каналов связи в регионах.

Изменения в политике производителей.

Европейские автопроизводители опираются на так называемое правило «трех S»: продажи — сервис — запчасти (рис.1). Поэтому они более всего заинтересованы в поддержке предприятий, соблюдающих это правило, т. е. имеющих, помимо автосервиса, отделы по продаже автомобилей и запчастей к ним. Подобная    политика основывается  на       стремлении к ценовому     регулированию и желании взять под   контроль авторемонтный процесс. Помимо этого, применительно к СТО все     более важной становится  корпоративная  унификация.

Рисунок 1  Правило «трех S»  

Изменения в законодательстве.

В соответствии с изменившимся законодательством ЕС в области либерализации торговли (Block Exemption Regulations) перестроена дистрибьюторская сеть в Европе.  В целом в Европе наблюдается увеличение количества автомобилей и укрупнение автосервисов. Так, например, в Германии отмечено увеличение прибыли дилерских станций по сравнению с независимыми автосервисами, а также изменение количественного соотношения между ними.

Статистические данные по России  по этому вопросу довольно противоречивы. Например, если рассматривать имеющуюся статистику по Москве, то по разным данным в городе насчитывается от 1000 до 2500 официально зарегистрированных сервисов, годовой оборот которых составляет от 700 млн. до 2 млрд. долл. При этом около 90 % рынка — небольшие техцентры на два-три поста. Ежегодно открывается более 100 новых СТО, а часть старых разоряются или расширяются, переходя на более высокий уровень сервисного обслуживания. В целом можно сказать, что российский рынок является перспективным, так как помимо роста количества автомобилей на нем имеется достаточно квалифицированная и одновременно относительно дешевая рабочая сила для автосервисов.

Сегодня, кроме собственно автосервиса, основными игроками на этом рынке являются автопроизводители и страховые компании. Поэтому при планировании авторемонтного бизнеса на первый план выходят периодический оперативный сбор и анализ текущих рыночных показателей, а также оценка рыночной ситуации.

Сеть фирменных сервисов.

Основной целью фирменной сети является   увеличение объемов продажи автомобилей.   Однако  производитель, в зависимости от принятой коммерческой политики, может иметь и значительные прямые доходы от предоставления обслуживания, продажи запасных частей, аксессуаров, эксплуатационных материалов, которые могут быть соизмеримыми с доходами от продажи автомобилей.      На фирме Volvo, например,  подсчитали, что каждый клиент, который на протяжении своей жизни покупает и использует автомобили этой фирмы, приносит ей дополнительно приблизительно $142 000 дохода.  

Фирменное обслуживание   в развитых странах  состоит в предложении потребителю расширенного продукта, который включает в себя не только  - автомобиль, но и комплекс услуг (service-mix). Например,  фирма  Renault  приводит такой  состав  затрат  на приобретение,   владение, и эксплуатацию  своих автомобилей во Франции: 34% - приобретение (в цену автомобиля включаются стоимости разработки, производства, маркетинга, поставки и т.п.); 17% - владение - затраты на страхование, оплата за стоянку, налоги (  транспортный сбор и др.); 49% - эксплуатация (топливо - 58,5%; ремонты - 36,9%;  дорожные сборы - 2,4%; оплата за парковку - 1,6%; штрафы - 0,6%).. 

Усложнение конструкции двигателей и их систем требует от специализированных автосервисов применения для обслуживания и ремонта   специального современного оборудования и инструмента, поэтому «гаражные сервисы» в скором времени  сдадут свои позиции  на рынке этих услуг, поскольку не смогут решать «за три рубля» на должном уровне проблемы технического переоснащения производства и постоянного обучения персонала. Успех будет в любом случае у тех, кто будет иметь прогрессивные, высокопроизводительные новые технологии, высококвалифицированный персонал и активную профессиональную маркетинговую службу.

Гигиена и организация умственного труда

Согласно известному закону Парето, 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% - только 20% результата. Попробуем применить это утверждение к сотрудникам компании. Получится примерно так: 20 % всех работников приносят основную прибыль, решают самые важные, стратегические вопросы, придумывают перспективные идеи, то есть являются наиболее талантливыми сотрудниками. Оставшиеся 80% -    «рабочие лошадки», которые выполняют рутинную работу, воплощают в жизнь решения и идеи ядра компании. Они добросовестные и хорошие сотрудники, без которых не может функционировать ни одна компания, но кому-то из них не хватает знаний и образования, у кого-то маловато способностей, кто-то просто молод и неопытен. Мы же уделим внимание тому, как привлечь в компанию, а главное удержать те самые золотые 20%.

О материальных стимулах
Материальный фактор важен для всех работников. Принцип социализма: «все равны и должны получать одинаково» остался в прошлом. Львиная доля фонда заработной платы по справедливости должна отходить тем, кто делает самый ощутимый вклад в достижения компании. Тем не менее этот, казалось бы, такой простой принцип не всегда работает.
Например, не секрет, что в большинстве СТО по умолчанию считается, что автомобильный мастер со стажем пятнадцать лет лучше разбирается в автомобилях, чем молодой человек с опытом работы пять лет. А ведь бывает и наоборот, когда молодой мастер – специалист что называется «от Бога», который не только чувствует машину, но и знаком со всеми современными технологиями ремонта. Мастер со стажем зачастую может работать по старинке, но это не значит что всегда правильно. Поэтому материальная мотивация сотрудников должна всё-таки осуществляться, в первую очередь,  по их способностям и уже потом по стажу, опыту и образованию.
Кроме того, если перед компанией стоит задача найти несколько талантливых специалистов, то стоит изучить предлагаемые на рынке заработные платы для необходимых специальностей и предложить чуть больше.
На положительное впечатление соискателей могут влиять и другие материальные стимулы, среди которых:
− оплата обедов, а для мастеров ночной смены − вечернего, и ночного питания, кроме того чая, кофе, минеральной воды;
− максимальная эргономичность офисного и производственного помещений: удобная мебель, соответствующие современным технологиям  стеллажи и ящики для инструментов, достаточное освещение;
− социальный пакет: абонементы в спортклуб, бассейн, оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, оплата мобильной связи, возможность получения в компании кредит, корпоративные мероприятия;
− скидки на приобретение товаров или услуг своей компании.

Советы специалистов
На современном этапе развития бизнеса специалисты считают человеческий фактор главным не только для нормальной деятельности компании на рынке, но и  для дальнейшего её совершенствования. К примеру, аналитики консалтинговой компании «АВЕНИР» приравнивают талантливых специалистов к капиталу компании, которым важно уметь правильно распоряжаться. Например, регулярно составлять не только план привлечения в компанию таких людей, но и  программу  их профессионального развития внутри коллектива.
Итак, чтобы привлечь и удержать талантливых специалистов в компании, специалисты рынка труда рекомендуют:
− на собеседовании задавать соискателям вопрос о том, как они совершенствует свои профессиональные навыки. Ведь увлечённые люди (а именно такие нам и нужны, не так ли!?) всегда ищут пути для дальнейшего развития, посещая курсы повышения квалификации, читая книги, журналы и справочники по специальности, просматривая интересные материалы в Интернете.
− нелишне спрашивать соискателей и о том, какую прибыль он может принести компании. Профессионалы, как правило, быстро называют ориентировочную сумму прибыли, которую приносила их деятельность на предыдущей работе и сколько они приблизительно могут дать новой компании. Сложность с ответом может сигнализировать о том, что он никогда не задумывался о своей пользе для компании и его отношение к работе довольно равнодушное. Неплохим результатом может стать оценка своего вклада в общее дело компании не в материальном эквиваленте, а в интеллектуальном, который также немаловажен для развития бизнеса.
 − обращать внимание на записи в трудовой книжке, но не считать их главным аргументом. Ни  одна фирма не застрахована от разорения, смены владельца или профиля деятельности, поэтому слово «увольнение» не должно становиться препятствием для найма. Оценивать соискателей стоит, в первую очередь, по их качествам, а потом уже по трудовой книжке.
− в борьбе за удержание талантов в компании необходимо постоянно ставить перед ними новые более сложные задачи: к примеру, на скорость выполнения или техничность. Дело в том, что способным людям быстро надоедает одно и то же, особенно в том случае, если определённый этап работы уже усвоен. Для развития им необходимо движение − в противном случае они будут искать другую работу.
− периодически  проводить тренинги, причём не только стандартные (тренинги продаж для менеджеров или умение общаться с клиентами для операционистов call-центра), но и занятия, посвящённые личному профессиональному росту, командообразованию. Интересен японский опыт проведения «кружков качества» – своеобразных мастер-классов, в которых каждый может поделиться своим профессиональным опытом.
− регулярно проводить анонимное анкетирование сотрудников, чтобы выяснить, что в работе им нравится, а что они категорически не приемлют, что бы хотели поменять и что могут предложить для улучшения работы и взаимоотношений в коллективе. Как правило, наиболее инициативные и способные сотрудники предлагают мер по улучшению работы компании больше всех.
Талантливые люди часто отказываются от работы в тех компаниях, где поведение руководства неустойчиво как в смысле бизнес-стратегии, так и эмоционального состояния. Существует даже такой термин «настроение руководителя», и туда, где это самое настроение частенько бывает негативным и мало вдохновляющим, они идут работать крайне неохотно.
 Как правило, талантливые люди заметнее других испытывают гордость за отлично выполненную работу, им важны ощущение вклада в общее дело,  любовь и интерес к работе. Поэтому эти чувства важно поддерживать и развивать. Как только атмосфера единения для общей цели в компании исчезает, талантливые работники, как растения, «вянут». Для таких специалистов, впрочем, как и для всех сотрудников, важно чувствовать благодарность за выполненную работу со стороны руководства, признание их заслуг. Неравнодушных работников также характеризует большой интерес как раз не к материальным аспектам. Конечно, вопросы заработной платы для них важны, но они чаще, по мнению исследователей, предпочитают интересную, перспективную, трудную работу с небольшим окладом скучной и монотонной, но высокооплачиваемой деятельности.
Если вы ищете способных менеджеров по продажам, например, услуг автосервиса, либо автомобильных запчастей, необходимо помнить: есть менеджеры, которые могут продать что угодно, у них ярко выраженный талант продавца. Такого менеджера научить продавать товары или услуги вашей специфики несложно, потому что он владеет главным – умением общаться с людьми. И есть менеджеры с меньшими способностями, но с большой собственной клиентской базой. Первый вариант во многом удобнее, потому что с менеджерами с собственной базой, как правило, дело иметь труднее, они требуют более выгодных условий, но, лишившись клиентской базы, как специалисты, к сожалению, редко что из себя представляют. Многие живут тем, что один раз сформировав базу, получают с неё дивиденды. Таких специалистов необходимо сразу проверять на умение привлекать новых клиентов. Если вы ищете способного руководителя отдела, проекта или направления, лучше руководствоваться правилом: вам нужен не тот, кто знает, что надо делать, а тот, кто понимает, почему это надо делать, и затем может грамотно объяснить другим, как это сделать.
В общем и целом грамотно выстроенная в компании мотивация по привлечению талантливых сотрудников и по их удержанию будет способствовать тому, что в компании всегда будут «золотые 20%» талантливых сотрудников, которые и являются основной движущей силой компании. Конечно, кто-то может возразить: «зачем надо возиться с этими талантами, когда проще вести единую кадровую политику для всех». Но проще – не значит лучше. Талантливые специалисты – это именно те сотрудники, ради которых стоит «возиться».
Помните, финал знаменитой истории с заводами Форда, который пригласил экспертов проверить компетентность сотрудников? После аудита они пришли к Форду и сказали, что все сотрудники работают хорошо, кроме одного, который, когда бы они ни зашли, сидит и смотрит в потолок, и что, по их мнению, он бесполезен. Форд улыбнулся и сказал, что знает этого человека: он один из самых талантливых сотрудников его компании, идеи которого принесли ему в прошлом году миллионы  долларов прибыли.