Способы и методы ведения переговоров

Правило седьмое. Ищите альтернативу!

Раз и  навсегда установленный предел иногда становится настолько сдерживающим фактором, что лишает вас гибкости и возможности творческого подхода  к решению проблемы.

Продолжим анализировать пример с продажей дома. Если вы поставили целью продать дом не менее чем за 6 млн., а все покупатели, которые приходили к вам по объявлению, предлагают не более 5, то что в таком случае делать? Правило седьмое гласит: ищите альтернативу. В данном случае альтернативой может быть:

а) сдать  дом в аренду на год, с тем чтобы  несколько оттянуть время продажи  с надеждой, что найдется покупатель;

б) покрасить, отремонтировать, а возможно, и несколько  модернизировать дом, а затем  продать его уже за 8 млн. рублей;

в) переоборудовать  дом в мастерскую, магазин, так  как он находится в людном месте, и затем продать ею.

Поэтому правило седьмое применительно  к данной ситуации можно сформулировать и так: попытайтесь продать дом  за 6 млн., а если это не удается, воспользуйтесь несколькими запасными вариантами. Итак — ищите альтернативу!

Однако  в поисках альтернативы очень  важно остерегаться необдуманных шагов  и действий.

 

Защита  с помощью пределов и ее издержки

 

Участники переговоров обыкновенно пытаются защитить себя от нападок сильного крнкурента, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, -- свой "предел". Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить, если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Вы с женой можете, например, запросить за свой дом 100 тыс. долл. и договориться между собой не соглашаться на предложения ниже 80 тыс. Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. В случае с домом, скажем, покупатель никак не может уплатить более 72 тыс. долл., а все, кто в курсе дела, знают, что вы купили этот дом в прошлом году всего за 50 тыс. долл. В такой ситуации, когда не покупатель, а вы занимаете сильную позицию и от вас зависит соглашение, маклеры и все остальные участники торга могут обратиться к вам. И только намеченный предел может предохранить вас от принятия решения, о котором вы после пожалеете. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно найденный предел будет гарантировать, что никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим. Он ограничивает полномочия адвоката, маклера или другого агента. "Получите самую большую цену, которую можете, но я не даю вам полномочий на продажу дома меньше, чем за 80 тысяч долларов", -- скажете вы своему агенту. Если ваша сторона представляет собой свободную коалицию газетных профсоюзов, которая ведет переговоры с ассоциацией издателей, сообща установленный предел снижает риск того, что один из союзов отколется от коалиции, соблазненный предложениями другой стороны.

Но защита, которую обеспечивает установленный  предел, влечет за собой и высокие  затраты.

Этот прием  ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению, предел -- это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаете себя возможности слушать.

Предел  также подавляет воображение.

Он снижает  стимул к изобретению решений, которые  могли бы согласовать различные  интересы таким образом, чтобы это  было выгодно обеим сторонам. Почти  каждые переговоры предоставляют более  одного варианта решения. Вместо того чтобы просто продавать свой дом  за 80 тыс. долл., можно успешнее обеспечить свои интересы, если договориться о 67500 долл. при условии отказа от перепродажи, более позднего выезда из дома, предоставления права пользоваться сараем в течение  двух лет и возможности выкупить два акра пастбища. Если же вы будете настаивать на заранее принятой сумме, то не сможете разработать такое  гибкое решение. Предел -- жесткий уже  по своей природе -- почти всегда бывает слишком жестким.

Более того, предел обычно оказывается слишком  высоким.

 

Переговоры  с противниками, придерживающимися  позиционного метода переговоров

 

Если  вы не настроены к жесткой борьбе, вы можете сменить игру, для этого существует альтернатива. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается – обычно подспудно – на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру – «мета-игрой». Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, – это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот  второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда  приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у  кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость  установления какой-то приемлемой процедуры  переговоров. Вот с этой точки  зрения ответом на вопрос, какой  подход принять – мягкий или жесткий, будет – «никакой». Поменяйте  игру.

Запомните:

-  Участник переговоров прежде всего человек;

- Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами;

-  Отношения обычно увязываются с проблемой;

-  При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров;

-  Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором»;

Полагайтесь на свое восприятие:

- Поставьте себя на их место;

- Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений;

- Ваша проблема – не вина других;

- Обсуждайте восприятие друг друга;

- Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны;

- Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе;

Также, ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров.

Контролируйте свои эмоции:

- Прежде всего осознайте свои и их чувства;

- Покажите свои эмоции и признайте их законными;

- Позвольте другой стороне «выпустить пар»;

- Не реагируйте на эмоциональные проявления;

- Используйте символические жесты;

- Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано;

- Говорите так, чтобы вас поняли;

- Говорите о себе, а не о них;

- Говорите ради достижения цели;

Будьте  готовы разбираться с проблемой, а не с людьми ведь каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Переговоры  с противниками, использующими нечестные  методы.

 

Часто нам  приходится встречаться с людьми, которые не желают полностью раскрываться и идти навстречу. Ради своей выгоды, они предпочитают одержать победу с  помощью нечестных методов. Что  же делать в таких ситуациях? Рассмотрим несколько распространенных случаев и их решение.

1. Намеренный  обман. Партнер утверждает нечто  заведомо ложное, но когда вы  выражаете сомнение, ярко демонстрирует  обиду и даже оскорбление. Что  делать?

Уже в  начале переговоров следует подчеркнуть, что вы отделяете человеческие проблемы от деловых, продемонстрировать, что  вы собираетесь вести переговоры вне зависимости от доверия или  недоверия к другой стороне, т. е. вы собираетесь проверять все  фактические заявления партнера. Никому не позволяйте расценивать ваши сомнения как личный выпад.

2. Игра  на полномочиях. В тот момент  переговоров, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам,  что у нее нет полномочий  и прав принимать окончательное  решение и идти на уступки  и ей необходимо теперь получить  одобрение какого-то другого лица («начальника»). Это ловушка: если  права идти на уступки имеются  только у вас, то вы на  них и пойдете. Что делать?

Прежде  чем приступить к договору по типу «вы — нам, мы — вам», спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном конкретном случае?» Получив  уклончивый ответ, оставьте за собой  право пересмотреть любой пункт  договоренностей или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами.

В случае если ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать так: «Если ваше начальство завтра одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас  волен вносить в проект любые  изменения».

3. Сомнительность  намерений. Другая сторона предлагает  вам в качестве условия договора  нечто, что, с вашей точки  зрения, она выполнять не собирается. Выразив уверенность в честности  противоположной стороны и малой  вероятности нарушения условий  с ее стороны, внесите в договор  достаточно жесткий пункт, предусматривающий  санкции в случае несоблюдения  условий.

4. Быть  не вполне откровенным — не  значит обманывать. Ваш противник  задает прямолинейные вопросы,  которые сводят на нет смысл  переговоров: «Сколько бы вы  заплатили в случае необходимости?»

Ваш возможный  ответ: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что мы зря теряем время, что мы с вами не сможем договориться, то доверим наше дело надежной третьей  стороне, которая и скажет, есть ли у нас вообще почва для соглашения».

5. Плохие  физические условия переговоров.  Вы согласились на ведение  переговоров на территории делового  партнера, видя для себя в этом  следующие преимущества: другая  сторона будет более внимательно  прислушиваться к вашим предложениям  и, в случае необходимости,  вам легче будет прервать переговоры.

Однако  вы чувствуете, что физическое окружение  работает против вас, вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано, может быть, намеренно, чтобы вы стремились побыстрей закончить переговоры и были готовы уступить по первому  требованию. Что делать?

Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение  или встретиться в другое время.

6. Личные  выпады. «Похоже, вы не спали  всю ночь. Плохо идут дела?»  Партнер может пренебрежительно  отнестись к вашему общественному  положению, заставить себя ждать,  прерывая переговоры для других  дел, дать вам понять, что вы  невежественны, не слушать вас,  заставлять повторять только  что сказанное, не смотреть  вам в глаза.

Осознанное  восприятие такого поведения партнеров  как приемов психологической борьбы помогает свести на нет их действия, а открытое обсуждение — предотвратить их дальнейшее использование.

7. Тактика  «Он плохой — я хороший». Когда  переговоры многосторонние, кто-то  может попытаться «сыграть на  контрасте»: предложить вам более  выгодные условия, чем высказала  какая-то другая сторона. Относитесь  к этим предложениям осторожно,  продолжайте поиск объективных  критериев. Задайте «хорошему»  партнеру тот же вопрос, что  и «плохому»: «Я ценю ваше  стремление к разумному соглашению, но по-прежнему хочу знать,  почему вы считаете эту цену  справедливой? Каковы ваши основания?  Я готов заплатить и большую  сумму, если вы убедите меня, что это самая справедливая  цена».

 

Заключение

В данной работе я попыталась раскрыть основные способы и методы ведения переговоров, их критерии, достоинства и недостатки. Но чтобы окончательно осознать общие закономерности, присущие процессу переговоров, необходимо потратить немало усилий.

Научиться вести переговоры нельзя, никогда в них не участвуя. Если предоставляется такая возможность, дерзайте! Каждый учится на своих ошибках. Ведь переговоры, прежде всего, это мирное урегулирование каких-либо проблем, и без этого вида общения мы не сможем спокойно и мирно жить, не сможем решать даже самые простые вопросы. Каждый образованный человек должен уметь общаться с другими людьми, держать себя в руках, в случае конфликта. Как говорится: «Переговоры лучше всяких войн умеют находить компромиссы».

 

 

Использованная  литература

 

1.  Иванова, Е.Н. Эффективное общение и конфликты. [текст]/ Е.Н. Иванова, С-П., 1997. – 389 с.

2.  Шейнов, В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.[текст]/В.П. Шейнов, Минск, 1996.- 420 с.

3.  Бреддик, У. Менеджмент в организации.[текст]/ У. Бредд, М., 1999. – 280 с.

4.Уилльям, Ю. Путь к согласию или переговоры без поражения [электронный ресурс]/Ю. Уилльям (http://youcapital.ru/index.php?do=files&op=read&fileid=1532&p=5)