Анализ хозяйственной деятельности предприятия

 

     Итак, основными сильными сторонами деятельности ОАО «Радуга» являются широкий ассортимент продукции, что позволяет компании приобретать новых клиентов. Также сильной стороной компании является небольшой цикл производства продукции, что делает предприятие более конкурентоспособным.

     К слабым сторонам относится недостаточный  опыт работы предприятия на рынке, а так же отсутствие инвестирования средств в маркетинг. 

1.7. Стадия жизненного  цикла предприятия

     Фабрика «Радуга» находится на данном этапе  в стадии роста. Это период роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

     Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать  решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена  коллективная работа.

     Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

     В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением  числа сотрудников;

• разделением  труда и ростом специализации;

• более  формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

     Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

     Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

     Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации. 

1.8. Анализ рисков  на предприятии

     Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень  производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности.

      ОАО «Радуга» не является исключением, а потому ему присущи определенные риски:

• Природно-естественные риски (землетрясения, наводнения, бури, пожар и т.п.) - уровень возникновения этого риска очень низкий, т.к. природные катаклизмы в месте расположения предприятия происходят крайне редко;
• Имущественные риски - могут возникать в результате утраты имущества. Уровень возникновения этого риска также низкий по причине специфичности оборудования (в случае с кражей), а также по причине контингента сотрудников (в случае с порчей имущества);
• Политические риски -  связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства.  Риск военных действий и гражданских беспорядков в городе. Уровень возникновения этого риска также низкий, т.к. в стране и в городе наблюдается политическая стабильность.
• Экологические риски. Уровень возникновения этого риска также низкий, т.к. экология в регионе находится на уровне не превышающего нормы;
• Производственные риски.  Существует угроза здоровью и жизни производственных рабочих предприятия, что может привести к сбою в производстве и потери части прибыли.
• Коммерческий риск возникает в процессе реализации закупленных предпринимателем сырья и материалов. Возможно повышение цен на используемые ресурсы, что приведет к увеличению цен на продукцию и снижению спроса;
• Технический риск. Возможны потери в результате  возникновения брака, сбоев работы оборудования при  использовании новых технологий и продуктов;
• Кредитный риск. Низкий спрос на производимую продукцию предприятия может привести к невозможности вовремя выплатить кредит и к проблемам с кредиторами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ хозяйственной  деятельности предприятия

2.1. Организационная структура предприятия 

Линейная организационная  структура

 

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-  ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-   тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-     малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-    критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-     большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-     перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.