Базисні стратегії розвитку

Базисні стратегії розвитку

Найбільш  поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії  розвитку бізнесу зазвичай називають  базисними. Вони відображають чотири різні  підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу  базисних стратегій складають так  звані стратегії концентрованого зростання. Це стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементу. В разі дотримання цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, те підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є  наступні:

•  стратегія посилення позицій на ринку, при якій підприємство робить все, аби з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;

•  стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблюваного продукту;

•  стратегія розвитку продукту, що передбачає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу  базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання  нових структур. Ці стратегії називаються  стратегіями інтегрального зростання. Звичайне підприємство може удаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не противоречит її довгостроковим цілям.

Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого  зростання:

•  стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від вагання цін на комплектуючі і запитів постачальників.

•  стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, що виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу  є стратегії диверсифікованого  зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Стратегіями даного типа є наступні:

•  стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;

•  стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, але по своїх якостях він має бути супутнім вже вироблюваному продукту.

•  стратегія конгломеративной диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне.

Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду  зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації удаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько проходит не безболісно для підприємства.

Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

•  стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;

•  стратегія "збору урожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального здобуття доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю";

•  стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для нього, аби здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу;

•  стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових мерів.