Финансовое оздоровление предприятия

1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия

Для многих предприятий  становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый  успех еще не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

При проведении крупномасштабных преобразований у  предприятия могут возникнуть следующие  отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

Как правило, сокращение персонала одно из основных мероприятий при осуществлении реорганизации на предприятии. Результаты сокращения могут иметь следующие последствия для предприятия: риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать, отчуждение коллектива от управляющего и снижение мотивации к труду, ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда.

Одним из важных вопросов улучшения финансового  положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Недостатки  различных типов оргструктур. Функциональная структура: улучшение координации в функциональных областях, чрезмерное дробление стратегически важных процессов, приоритетность локальных интересов перед интересами организации в целом, возникновение многозвенных процедур, усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений.

Дивизиональная  структура: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций, сложности в определении зон  ответственности корпоративного центра и подразделений, излишняя конкуренция подразделений в борьбе за корпоративные ресурсы, автономия предприятий ограничивает координацию между ними.

Матричная структура: сложность организации и управления, трудности обеспечения баланса между двумя линиями ответственности, способствует развитию бюрократии и ограничивает предпринимательскую активность.

Сетевая структура: большая зависимость от партнеров  в сети, зависимость от кадрового  состава, возрастание рисков, связанных  с текучестью кадров, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети в связи с использованием срочных трудовых договоров, частичной занятости, существование опасности чрезмерного усложнения, вытекающей из разнородности участников, открытости сетей, неясности в отношении членства в ней.

Многие отечественные  предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства [10, с.64]. В данных условиях основной решаемый вопрос – это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин – несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях.

Как показала российская практика, процедура банкротства может использоваться для активного передела собственности и захвата управления на предприятии. Например, для подобных целей агрессивно настроенными компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия, выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия [10, с.71]. Таким образом, действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.

Значение  внешнего управляющего для всей процедуры банкротства трудно переоценить. Основная доля злоупотреблений, происходящих при банкротстве, совершается именно арбитражными управляющими или при их непосредственном участии [10, с.74]. На деле арбитражные управляющие весьма редко не имеют личной заинтересованности в исходе дела и действительно стремятся восстановить платежеспособность должника. Одними из наиболее распространенных способов злоупотребления внешними управляющим своими полномочиями являются: продажа наиболее ценного имущества должника заинтересованному лицу по значительно заниженной цене; передача активов заинтересованным лицам посредством включения в план внешнего управления такой меры, как продажа бизнеса должника (в подобном случае в состав предприятия не включается кредиторская задолженность) [10, с.74]; продажа заинтересованному лицу всего имущественного комплекса по частям под видом независимой продажи отдельных его составляющих. Этот способ передачи активов должника является наиболее выгодным, так как при этом, удается значительно занизить цену (по сравнению с продажей бизнеса в целом), а также не требуется согласия собрания кредиторов. Затягивание сроков внешнего управления путем отсрочки рассмотрения кредиторами отчета внешнего управляющего, введения шестимесячного срока для расчетов с кредиторами [10, с.74].

Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.

1.4. Зарубежный опыт финансового оздоровления корпораций 
(предприятий)

Для выживания  на рынке и сохранения конкурентоспособности  предприятия должны постоянно вносить  изменения в свою хозяйственную  деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В научных исследованиях и практике все большее внимание уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции оно может сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающего мира и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические, например, глобализация рынка или его региональная дифференциация, технологические – быстрое распространение новых технологий, политико-правовые – изменения в законодательстве и другие, социально-культурные – демографические сдвиги, изменения в системе ценностей и другие, физико-экологические – климатические условия, нагрузка на косистему.

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории  относятся стратегические хозяйственные  области, организация и ход производственного  процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Немногим  предприятиям и компаниям удается  улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря, или вопреки, действию новых обстоятельств.

Как свидетельствует  статистика, около 40% американских компаний, составляющих 20 лет назад список Fortune 500, в настоящее время прекратили свое существование, с 1970 года ликвидировано либо поглощено 60% компаний, входивших в списки Fortune 500. Из двенадцати крупнейших и наиболее успешных компаний, работавших в 1900 году, по которым в то время рассчитывался индекс Доу-Джонса, на сегодняшний день существует только General Electric [10, с.22].

Компания General Electric и сейчас показывает свою способность  быстро реагировать на изменения в бизнес-условиях. Первым гигантом традиционного бизнеса, вторгшимся в Интернет, стала как раз General Electric. Для General Electric Интернет – это не только среда для наращивания объемов продаж, но и возможность коренным образом изменить правила ведения бизнеса. Внедрение цифровых технологий позволяет специалистам General Electric, работающим по всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того, General Electric может вести круглосуточный мониторинг произведенного компанией оборудования, которое установлено в медицинских учреждениях и в других компаниях.

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе Интернета создана система, которая сокращает срок проведения платежей. Планируется, что ежегодная кредиторская задолженность General Electric уменьшится при этом на 12%. Новый подход радикально меняет работу руководителей General Electric. Теперь топ-менеджеры корпорации могут общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Распоряжение президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно отправлено. Сотрудники могут получать информацию, минуя иерархические барьеры, и это как нельзя лучше вписывается в программы General Electric по борьбе с бюрократией. Оперативные данные обновляются каждые 15 минут, Раньше на это уходило несколько дней, и моментально поступают к топ-менеджерам, и те могут тут же вносить поправки в работу персонала на местах. По мере перевода в Сеть всех существенных объемов бизнеса в компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок, административных и офисных зданий [10, с.23].

С использованием Интернета экономия в 2001 году составила $1,6 млрд [10, с.23].

В качестве примера консервативности в поведении можно привести компанию Nike, которая на протяжении последних 30 лет работает в одном стиле. [10, с.23]. Это касается  как дизайна продукции, так и методов управления. Такая приверженность традициям в современном мире работает против Nike, что не замедлило сказаться на результатах. По сравнению с ближайшими конкурентами, в частности Reebok, значительно снизились объемы продаж. Еще в середине 80-х годов Nike проигнорировала стремительное распространение по всему миру моды на аэробику. В итоге “сливки” собрала Reуbok, быстро наладившая производство красивой и дешевой женской обуви. Это подвигло руководство Nike пересмотреть позицию компании “не поддаваться тенденциям рынка”. Была проведена реорганизация с увольнением 600 из 2000 сотрудников. Тем не менее, до сих пор руководство Nike проповедует предельную осторожность в стимуле поведения на рынке и управлении. Основные топ-позиции занимают ветераны, проработавшие в компании более 20 лет, а у новых талантливых новичков шансов сделать карьеру практически нет. В результате ошибок на рынке и стратегических решений на протяжении последних трех лет доля Nike на рынке постепенно снижалась [10, с.23].

Пример в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами, сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты – дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи, и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий. В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секторе, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию. Компания Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola срочно закрывает фабрику в Шотландии, соответствующее подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией [10, с.37].

Производитель фотоаппаратов  Polaroid проводит реструктуризацию, среди возможных путей которой – продажа активов либо отдельных частей бизнеса. Основной причиной такого решения является неудачный опыт производства цифрового оборудования. Выпуск данной продукции был продиктован требованиями рынка, однако в компании затраты на новое производство превысили доходы с продаж и вызвали финансовую нестабильность [10, с.37].