Контролінг і управлінський облік у банку

Діагностика організаційної структури вітчизняних банків дозволила встановити, що у великих та середніх банках окремі функції контролінгу виконують переважно такі підрозділи, як планово-економічне чи фінансове управління, управління аналізу та прогнозування, управління бюджетування, управління стратегічного розвитку, управління інформаційних технологій, ризик-менеджменту. Ці підрозділи, як правило, підпорядковані різним заступникам голови правління банку, внаслідок чого за недостатньої координації їх діяльності виникає дублювання функцій, що притаманне головним чином великим багатофіліальним банкам, які створюють чимало різноманітних служб у центральному банку та регіональних управліннях. Слід зазначити, що кожний з підрозділів банку виконує функції; що визначені для нього як основні. Так, зусилля економічних служб банків зосереджені на організації бюджетного процесу, здійсненні контролю за виконанням бюджетних параметрів тощо. Тому меншою мірою вони приділяють увагу узгодженню стратегічних та оперативних планів, а також моніторингу стратегічних індикаторів.

У більшості малих та деяких середніх банках планово - економічні та аналітичні служби взагалі не створені, а контролінгові функції, на жаль, зведені лише до контролю правильності відображення операцій в обліку та звітності, а також виконання плану прибутку, які здійснює бухгалтерія.

Таким чином, виникає питання про необхідність створення в банках служби контролінгу, базуючись на сучасній ідеології, яка виникла й утвердилася в результаті розпитку підприємницької, зокрема банківської справи.

Створення підрозділів контролінгу надасть можливість забезпечити прозорість економічної системи управління банком; мати інтегровану інформаційну базу даних, яка б слугувала основою для прийняття адекватних управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту; здійснювати комплексний підхід до стратегічного та оперативного керування банком; підвищити ефективність внутрішнього контролю за досягненням стратегічних та тактичних цілей банку тощо [84].

Процес створення служби контролінгу в банку пов'язаний з визначенням умов щодо його впровадження та становлення.

Перш за все керівництво банку має впевнитися в необхідності застосування контролінгу. Думки щодо цього насамперед напрямку притаманні керівникам банків, що вже опинилися у скрутному становищі. Вони майже спонтанно шукають підходи щодо його виправлення, а у подальшому намагаються вдосконалити стратегічне управління діяльністю банку. Зазначимо, що керівники більшості банків впевнені в непорушній стабільності їхньої діяльності й ставляться до цього питання майже з прохолодою, не враховуючи небезпечності такої позиції.

Тому для впровадження контролінгу в практичну діяльність вітчизняних банків необхідно подолати бар'єр заспокоєності їхніх керівників й фахівців, який існує переважно завдяки необізнаності щодо переваг контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, насамперед стратегічного управління банком. Для цього доцільно розробити "філософію банківського контролінгу", основними компонентами якої можуть бути визначення сутності й місця контролінгу в системі стратегічного та оперативно управління банком, культури, моделі, об'єктів та цілей контролінгу, його методології та інструментів, етапів впровадження тощо.

Під час визначення умов впровадження системи контролінгу необхідно з'ясувати шляхи його введення, фінансові й трудові ресурси, яких потребує цей процес, а також програмно-технічні засоби, на яких базуватиметься система тощо.

При введенні контролінгу можуть застосовуватися два принципово різні підходи: "бомбардування" або "плавної участі". Під підходом "бомбардування" розуміється раптове введення в дію системи контролінгу. Для успішної реалізації цього підходу керівництво банку має забезпечити уникнення конфлікту інтересів шляхом застосування санкцій або стимулювання співробітників, залучених у процес контролінгу. Перевагою такого підходу до запровадження контролінгу в банку є здійснення перетворень без затримки і особливих труднощів. Проте він має недоліки, оскільки для його реалізації необхідне залучення значного обсягу інформації, обробка якої вимагає певних трудових, матеріальних витрат і витрат часу. Однак, у подальшому, зі створенням бази даних, подібні витрати значно зменшуються.

Підхід "плавної участі" передбачає залучення всіх зацікавлених осіб, у співпраці з якими розробляється прийнятна для банку програма реалізації завдань щодо впровадження контролінгу. З метою уникнення асиметрії влади для виконання цієї програми можуть додатково призначатися зовнішні консультанти. Цей підхід сприяє кращому розумінню зацікавленими особами цілей перетворень, що позитивно впливає на швидкість та якість їх впровадження.

"Входження" служби контролінгу в банк буде супроводжуватися залученням додаткових фінансових та трудових ресурсів. Досвід зарубіжних банків свідчить, що служба контролінгу ефективно функціонує лише за умови наявності відповідного програмного та комп'ютерного забезпечення процедури планування, аналізу та контролю банківської діяльності. Сучасний варіант програмної підтримки цих процедур коштує 1,5-2 млн доларів США. В Україні навіть великі банки не спроможні на такі витрати. Все це свідчить про те, що необхідно вести пошук ефективної форми запровадження системи контролінгу у вітчизняних банках.

Можливі два варіанти вирішення цієї проблеми. Перший - полягає в тому, що банк для .налагодження роботи служби контролінгу залучає зовнішніх консультантів, як правило, із зарубіжних консалтингових компаній. Ці послуги є досить дорогими, але за їх допомогою можна значно швидше впровадити систему контролінгу в банку. Другий варіант зводиться до того, що банк самостійно, без сторонньої допомоги, забезпечує реалізацію контролінгу. Цей варіант є набагато дешевшим, але надзвичайно клопітким і вимагає тривалого часу внаслідок відсутності методичної бази та практичного досвіду, а також браку фахівців відповідного профілю.

Враховуючи реальний фінансовий та кадровий потенціал українських банків, можна надати наступні рекомендації. Для великих банків з капіталом понад 10 млн. євро доречно придбати на умовах лізингу у зарубіжних компаніях програмне забезпечення функціонування системи банківського контролінгу. Це сприятиме не тільки оперативному впровадженню контролінгу в банк, але й швидкому навчанню персоналу новітнім методам та інструментам раціонального управління.

Зусилля малих та середніх банків доцільно об'єднати для розробки загальної методики функціонування контролінгу, яка має бути доопрацьована ними самостійно, виходячи із специфіки ведення бізнесу та наявного програмного забезпечення операційного дня банку (ОДБ). Оскільки банки користуються різними версіями ОДБ, то неможливо розробити єдиний універсальний продукт підтримки системи контролінгу. У цій ситуації необхідно скористатися консультаціями фірм, які допоможуть інтегрувати програмне забезпечення контролінгу в ОДБ.

Впровадження контролінгу в банках передбачає розробку спеціальної програми (визначення форм, типів, строків впровадження, відповідальних осіб тощо), його методичного й організаційного забезпечення, а також здійснення заходів щодо реального створення служби контролінгу).

Для створення служби контролінгу необхідно підготувати положення про неї, структуру якого можна представити схематично у такий спосіб: цілі, функції та завдання служби; предмет і об'єкти банківського контролінгу; принципи роботи служби; напрями її діяльності з урахуванням зв'язків з іншими підрозділами банку; права і обов'язки контролерів.

Положення визначатиме основні організаційні моменти діяльності служби контролінгу. Структура положення являє собою перелік завдань, які потребують першочергового вирішення з боку керівництва при запровадженні цієї служби. До положення варто додати кодекс контролера, в якому зазначатимуться кваліфікаційні та організаційні вимоги до нього.

Професійні вимоги. Служба контролінгу має бути укомплектована професійно придатними кваліфікованими кадрами, які володіють знаннями у сфері банківського бізнесу та мають великий досвід практичної роботи в банку. Контролер повинен мати базові знання у сфері фінансового та управлінського обліку, стратегічного та оперативного планування, інформаційних технологій, фінансового та організаційного менеджменту в банку.

Організаторські вимоги. Контролеру мають бути притаманні організаторські здібності та вміння працювати з людьми, комунікабельність, толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень, а також вміння зберігати конфіденційну інформацію про діяльність підрозділів банку.

Великого практичного значення набуває підготовка методичного забезпечення процесів, відповідальність за які несе служба контролінгу. У зв'язку з цим насамперед потрібні: класифікатор банківських продуктів та послуг; методики - стратегічного планування та бюджетування; розрахунку маржинального прибутку; управлінського обліку доходів, витрат та фінансового результату; аналізу внутрішньої управлінської звітності; виміру банківських ризиків; формування інформаційної бази даних та інші методичні розробки.

Впровадження системи контролінгу супроводжується прийняттям низки розпорядчих документів, зазначених вище, й інших положень, наказів тощо, які відображають заходи щодо формування служби контролінгу, а також трансформування інших служб (підрозділів) для забезпечення координації їхньої роботи.

Досвід зарубіжних банків свідчить, що посилення впливу служби контролінгу в управлінні банком на інші підрозділи може викликати невдоволення в колективі. Більше того, труднощі при створенні служби контролінгу в банку пов'язані із комплектацією її кваліфікованими кадрами. Оскільки до контролерів висуваються високі вимоги, то важко знайти високопрофесійних та комунікабельних спеціалістів, здатних реалізувати повною мірою функції контролінгу.

Дещо аналогічні проблеми можуть з'являтися в банку в процесі удосконалення організаційної побудови служби контролінгу. З розвитком банку відбуваються зміни: організаційної структури та засобів комунікації; правил, положень та процедур; манери поведінки, точок зору і здібностей менеджерів та співробітників банку тощо. Слід зазначити, що перетворення в системі контролінгу пов'язані не тільки із вирішенням організаційних проблем, але й з проблемами управління та поведінки менеджерів банку.

Під час процесу впровадження системи контролінгу можливе виникнення трьох груп проблем.

Проблеми, притаманні системі управління банком. До таких проблем належить ускладнення управління діяльністю банку, що висуває нові вимоги до контролінгу. Пристосування системи контролінгу до загальної системи управління банком вимагає додаткових витрат часу та коштів, що можуть дозволити собі далеко не всі банки. Бар'єри впровадження інновацій. Вище керівництво стикається із протиріччям: з одного боку - побоювання інноваційних перетворень, з іншого - недостатнє усвідомлення необхідності проведення організаційних змін. Вирішення цього протиріччя можливе завдяки налагодженню системи матеріального заохочення співробітників, результативність роботи яких оцінювалася б із урахуванням впровадження інновацій.

Політичний опір. Він виникає внаслідок зіткнення різних інтересів учасників управління банком. Причиною політичного опору при впровадженні (удосконаленні) системи контролінгу є зміна співвідношень сил у банку. Обмеження свободи дій і прав при ухваленні управлінських рішень, може призвести до значного опору з боку невдоволених співробітників. Тому при впровадженні або пристосуванні нової системи контролінгу необхідно створити відповідну мотивацію для всіх учасників цього процесу.

Впровадження контролінгу й його становлення - це неоднакові поняття як за сутністю, так і за строками. "У великих європейських компаніях період становлення контролінгу тривав до 6 років". Як свідчить досвід зарубіжних банків, цей термін у них сягає понад 10 років. Більш тривалий період впровадження контролінгу в банках порівняно із підприємствами обумовлений складністю банківської діяльності та її регулюванням з боку центрального банку. Становлення контролінгу, як і будь-якої системи, потребує внесення змін у впроваджений варіант з метою найбільш повного її пристосування до реальних умов експлуатації.

При регулюванні системи контролінгу на етапі його становлення необхідно враховувати зовнішні та внутрішні чинники. До зовнішніх чинників доцільно зарахувати такі: ступінь динамічності ринку; модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни, конкурентну позицію банку.

Ступінь динамічності ринку. Високий рівень динамічності ринку вимагає швидкої реакції менеджерів на дію зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на роботу банку. Внаслідок цього зростає значущість сервісної підтримки менеджменту через контролінг. Динамічність ринку приводить до швидкої зміни організаційної структури банку, яка має бути пристосована до сучасних умов його функціонування. Це спонукає до корегування організаційної побудови служби банківського контролінгу.

Модель контролінгу, яка домінує в банківській системі країни. Для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу в силу таких обставин. По-перше, відповідно до українського законодавства підрозділ внутрішнього аудиту є незалежним від інших служб і підпорядковується безпосередньо голові спостережної ради банку, а звідси випливає, що внутрішній аудит не може бути складовою контролінгу. По-друге, до служби контролінгу не може належати бухгалтерія, оскільки згідно із вітчизняним законодавством головний бухгалтер підзвітний лише голові правління. По-третє, за управління податками та підготовку податкової декларації відповідає не підрозділ контролінгу, а бухгалтерія, оскільки ці документи базуються переважно на фінансовій звітності.