Отчет по практике в «Краснолучская»

Введение

В процессе укрупнения и усложнения задач хозяйственной деятельности предприятий и организаций возникла необходимость отслеживать целостность и последовательность принимаемых  управленческих решений, т.е. необходимость разрабатывать и реализовывать стратегию.

Управление предприятием предполагает учет множества разнонаправленных факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых имеет тенденцию к изменению. Стратегия же синтезирует различные ведения, представляет целостную картину текущего состояния предприятия и позволяет создать адаптационный механизм для перспектив развития в будущем. Стратегия призвана расширять горизонты предвидения, создать возможность своевременной ответной  реакции предприятия  на те изменения, которые происходят во внешней и внутренней среде. Само формирование стратегии требует интегрированного учета различных финансово – экономических  и социально – политических аспектов.

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления повышается роль специалистов, способных принимать оптимальные решения, связанные с будущими возможностями функционирования предприятий, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями, обеспечивать адаптацию предприятия к изменениям  внешней среды путем формирования и реализации эффективных стратегий деятельности

1.ОБЩАЯ ХАРАХТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Обособленное подразделение шахта «Краснолучская» Государственного предприятия «Донбассантрацит» находится в Луганской области г. «Красный Луч, на территории, недра которой являются высококачественными марками каменного угля энергетических марок, теплотворностью 7 – 8,8тыс. кал. Запасы угля составляют 170 млн. тонн. Средняя численность работающих составляет 1146человек за 2010 год. Основным видом деятельности ОП шахта «Краснолучская» является добыча угля подземным способом. Шахта «Краснолучская» является обособленным подразделением Государственного предприятия «Донбассантрацит», создано согласно приказу Министра топлива и энергетики Украины №119 от 07.03.2003г. Шахта «Краснолучская» сдана в эксплуатацию в 1938г. и восстановлена в 1950г. по проекту, выполненному проектным институтом «Сталингипрошахт». Производственная мощность шахты – 400 тыс. тонн антрацита в год.                                                                                                                                             Подлинное техническое перевооружение шахты началось с 1968г. На шахту стала поступать высокоэффективная отечественная техника. В этом году впервые на шахте был внедрен мех. комплекс КМ-87Д, показавший отличные результаты по добыче угля. Шахтой был взят курс на полную механизацию выемки угля из очистных забоев с применением мех. крепей. Высокая механизация очистных и подготовительных работ позволила коллективу шахты резко улучшить свои технико-экономические показатели. Среднесуточная добыча угля по шахте в целом в период от 70-х, 80-х, 90-хгг. составляла от 2000 до 4500т/сутки. На шахте постоянно работала лава с нагрузкой не менее 1000т/сутки.                                                                                                                   На шахте в настоящее время работает 1 очистной забой 31 «бис» восточная лава, оборудованная струговой установкой УСТ-4. Лаза работает в зоне «ПГД», что значительно осложняет ее работу. Так же ведутся работы по подготовке к вводу в работу 14 восточной лавы пл. К4 – перестилается рельсовый путь по коренному восточному откаточному штреку 1 горизонта пл. К4, в дальнейшем будут восстановлены оконтуривающие выработки.

              Технико-экономические показатели работы шахты за 2010 год: добыто 69600 тонн угля,;                                                                                                                                            пройдено 1106 м всех выработок, в т.ч. 1037 п.м. – вскрывающих и подготавливающих.                                                                                                                              Балансовые запасы угля по шахте – 37 млн. тонн, в бремсберговом поле пл. К4 составляют 4 млн. тонн по шахте №3 – 1,5 млн. тонн.                                          Общий результат деятельности на отчетный период – в размере 69776 тыс. грн.                                                                                                                                                                        Шахта «Краснолучская» не является юридическим лицом, представляет интересы и реализует свои цели и задачи в пределах Положения об обособленном подразделе  и Устава ДП «Донбасантрацит». Шахта является целостным имущественным комплексом, осуществляет хозяйственную деятельность, которая не противоречит действующему законодательству.

Видами деятельности шахты. «Краснолучская» являются:                                          добыча угольной продукции;                                                                                    перспективное развитие ДП «Донбасантрацит», новое строительство, реконструкция, техническое перевооружение;                                                                      разработка, согласование и утверждение проектов на осуществление новой техники, передовой технологии, современных методов организации производства, а также применения прогрессивных материалов, изделий и конструкций;                                                                                                                                            выполнение маркшейдерских работ, проведение надзора за деформацией поверхности и объектами, под которыми проводятся горные работы;                                                                                                                                                                        организация управления производством, развитие рыночных отношений;                                                                                                                                            организация подготовки кадров, повышения квалификации кадров, рабочих;                                                                                                                                                          обеспечение средствами и услугами радио-телефонного связку, их монтаж и налаживание, монтаж охранительной сигнализации, эксплуатация передвижных средств радиосвязи;

              эксплуатация месторождений полезных ископаемых;                                          осуществление мероприятий по комплексному использованию природных ресурсов и ресурсозбереження;                                                                      проведение контроля за условиями труда, за вредным влиянием физических факторов;                                                                                                                              соблюдение правил охраны труда при ведении горных и других видов работ;                                                                                                                                                          организация правовой работы, заключение хозяйственных соглашений, осуществление централизованных функций и взаимодействие с судебными, правоохранительными и другими органами по вопросам, которые касаются  интересов ДП «Донбасантрацит»;                                                                                                  научно-техническая деятельность и др.                                                                                    При осуществлении всех видов деятельности шахта обеспечивает соблюдение законодательства Украины о недрах и охране окружающей среды.

Организационная структура  шахты «Краснолучская».

Таблиця 1.1— Основные потребители продукции предприятия

Таблица 1.2. – Поставщики материальных ресурсов предприятия

Таблица 1.3 - Основные конкуренты  предприятия

Таблиця 1.4 – Технико - економические показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности          

Шахты «Краснолучская»

2. ДИАГНОСТИКА РЫНКА ШАХТЫ «КРАСНОЛУЧСКАЯ» ГП «ДОНБАССАНТРАЦИТ».

Выделение стратегических зон хозяйствования определяется в такой последовательности:

1.      Определение количества потенциальных потребителей продукции.

Крупнокусковой уголь – 4 организации

Мелкокусковой уголь – 3 организации

Среднекусковой уголь – 4 организации

На территории Луганской области функционируют 4 крупных угольных предприятий, относящихся к ГП «Донбассантрацит», которые производят продукцию на сумму 1243,545 тыс. грн

2.      Расчет емкости рынка по каждой СЗХ с учетом частоты покупки в 2010г.:

3.      Определение доли рынка по предприятию и конкурентам ДП

«ДонбассАнтрацит» в 2010г.:

Определим долю рынка предприятий-конкурентов и своего предприятия. В сумме доля рынка всех предприятий «Донбассантрацит» должна составлять 100%.

4.      Расчет объема реализации по каждому продукту предприятия в 2010г., тыс.т:

5.      Расчет объема реализации по каждому продукту предприятия, тыс.грн.

Ставим цену ед. продукции так, чтобы умножив ее на объем реализации в натур.единицах в сумме по трем категориям (крупный, мелкий, средний) состовляло равное Ф.2 стр. 35 (34,046 тыс. грн.). Это и будет объем реализации продукции на рынке, тыс. грн.

6.      Расчет объема реализации по каждому продукту конкурента в 2010г:

7.      Расчет объема реализации по каждому продукту конкурента , тыс.грн.

Ставим себестоимость на 1 ед. продукции так, чтоб умножив это показатель на объем реализации в натуральных единицах, в сумме получили по трем наименованиям угля, равное форме 2 стр. 40 (55,439 тыс. грн.)

Рентабельность составляет:

Рентабельность=(Цена-Себестоимость)/Цена*100%

600-945/600*100%= - 57,50

8.      Определение уровня конкуренции в отрасли:

Уровень концентрации на рынке:

УКР=0,0562+0,59372+0,11292+0,23742=0,4

              Исходные данные для курсовой работы по дисциплине «Стратегия предприятия»

3. «Методы портфельного анализа предприятия»

3. 1.      Построение адаптированной матрицы Boston Consulting Group (BCG) и ее анализ.

              Каждый продукт (СХЗ) на адаптированной матрице Boston Consulting Group изображается в соответствующих координатах в виде круга, размер которого равен доли прибыли данного продукта в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

              Горизонтальная ось разделена на квадраты: ОДР=0,5; ОДР=1,5; вертикальная ось на квадраты: ТРР=1,1.

              В соответствии с положением в соответствующих квадратах адаптированной матрицы Boston Consulting Group выделяют шесть видов стратегических хозяйственных подразделений предприятия:

- «тигры» (звезды);

- «рыси»;

- «дикие кошки» («трудные дети», «знак вопроса», «темные лошадки»);

- «дойные коровы»;

- «хитрые лисы»;

- «собаки» («хромые утки», «неудачники»).

1.      Определяем темпы роста рынка.

2.      Определяем относительную долю рынка:

Рис. 3.1 - Адаптированнаяматрица Boston Consulting Group (BCG)

Характеристики стратегического положения СЗХ и их возможных стратегических альтернатив приведены в таблице 3.1.

%

Таблица 3.1 – Стратегические положения и стратегические альтернативы продуктов фирмы в соответствии с матрицей БКГ

На основании матрицы БКГ можно сделать вывод : крупнокусковой, мелкокусковой, среднекусковой попал в зоны «Дикие кошки»:

Перспективный рынок сбыта, небольшие прибыли, незначительная рыночная доля, требуют очень значительных инвестиций и «Собаки»:

неперспективный рынок сбыта, низкие прибыли, низкая конкурентоспособность, слабые рыночные позиции.Стратегические альтернативы: элиминация, стратегия развития. Стратегические альтернативы: стратегия развития, интенсификация усилий, стратегия сбора урожая, стратегия элиминации.

Общие рекомендации для анализа адаптированной матрицы БКГ и выбора стратегий можно представить в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Рекомендуемые стратегии при анализе матрицей БКГ

3. 2.   Построение матрицы General Electric/McKinsey и ее анализ

              Построение многокритериальной девятиклеточной матрицы General Electric/McKinsey в осях привлекательность рынка/конкурентноспособность стратегического хозяйственного подразделения. Положение каждого стратегического хозяйственного подразделения на матрице изображается в виде круга, диаметр которого соответствует размеру рынка, а заштрихованным сегментом изображается рыночная доля анализируемого предприятия.                                                                                                                                             Показатели, которые отображают сущность привлекательности рынка и конкурентноспособность СЗХ, отражены в табл.3.4, а  в таблице 3.5 и 3.6 приведены факторы, составляющие эти критерии и коеффициенты их значимости.                                                                                                                                            Таблица 3.4- Факторы привлекательности рынка и конкурентноспособности СЗХ.

Таблица 3.4 – Индикаторы привлекательности рынка, значимость критериев

Таблица 3.5 – Индикаторы привлекательности рынка, значимость критериев.

Таблица 3.6 – Индикаторы конкурентноспособности СЗХ и значимость критериев.

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Причем матрица может строиться как для краткосрочной перспективы, так и долгосрочной. На матрице каждая СЗХ обозначается кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на рынке.

Таблица3.7 - Стратегические альтернативы СЗХ

Таблица 3.8- Рекомендации по выбору стратегий  предприятия с помощью матрицы GeneralElectric / Mc/Kinsey

Построение матрицы Shell/DPM и ее анализ

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 3.3). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес - сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес - области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис.3.3-. Представление модели Shell/DPM

Точки  попали в 8 квадрат – зона сбора урожая

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса».Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью».Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегии частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес».

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку предприятие, попадающее в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл. 3.8).

Таблица 3.8 -. Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

3. 3.   Построение матрицы ADL/LC и ее анализ

             Данная матрица ADL/LC – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

            Матрица модели  ADL/LC – это матрица 4×5, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла. По оси Y – в модели ADL откладывается стадия жизненного цикла бизнеса, а по оси X конкурентная позиция бизнеса.

             Для каждой клетки матрицы характерны свои возможные стратегические маршруты: вывод, доказывать жизнеспособность или развитие выживание, избирательное развитие, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений». Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута.

Перечень типовых стратегических уточнений развития представлен в табл. 3.11. А краткие многоаспектные характеристики всех 20 клеток матрицы ADL-LC указаны в табл. 3.12

Таблица 3.11 – Типовые стратегические уточнения по модели ADL-LC

Рис.3.4 - Модель ADL-LC

Для крупнокускового и среднекускового угля характерна позиция :Слабое -  развитие.  Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансирован. Доказать жизнеспособность через: сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или возобновите (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность доказать нельзя , то выход через: отказ (Х). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций                                                        Для мелкокускового угля характерна позиция:Прочное – развитие. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное или выборочное развитие можно осуществить через: выборочный поиск своего положения  - сосредоточение, дифференциация (G, L, T) или доказать жизнеспособность через: стремительный поиск своей доли – успеть (D. E, L, V, P, Q, R). Избирательное инвестирование.

Таблица 3.12  - Характеристика позиций по модели ADL-LC

Крупнокусковой уголь: развитие

Мелкокусковой уголь: развитие

Среднекусковой уголь: развитие

Выводы

В результате сегментации рынка, оценки существующей стратегии предприятия, анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

1.                  Диагностика рынка осуществляется по следующим видам продукции: уголь крупнокусковой, мелкокусковой, среднекусковой.

2.                  Емкость рынка в 2010 г. 1243,545т т, в разрезе по видам угля: крупный – 310,886 мелкий – 497,418 средний – 435,241 т.;

3.                  Уровень концентрации рынка – 0,4 – низкий.

4.                  На рынке осуществляют деятельность 3 конкурентов + исследуемое предприятие. – шахта «Краснолучская».

5.                  В настоящее время предприятие стратегическое подразделение.

6.                  Ассортимент выпускаемой продукции: уголь крупнокусковой, мелкокусковой, среднекусковой.

7.                  Организационная структура предприятия смешанная (линейная, функциональная, штабная).

8.                  Структура управления предприятия 3 уровня:

- директор, зам. директора

- начальник участков

- начальник смен

9. Трудовые ресурсы предприятия: рабочие по добыче, ГРОЗ, проходчики.

10. Материальная среда предприятия: надземные и подземные рабочие.

11. Маркетинг предприятия – 1 уровень реализации продукции.

12. Технологический процесс основного производства предприятия – устаревший.

13. Основные конкуренты предприятия:

ш. «Краснокутская» - 738,368 т

ш. «Хркустальская» - 140,336 т

ш. «Известие» - 295,241 т

14. Потребителями продукции предприятия является ТЭС.

15. Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия – производственная мощность – 75%;75%;70%

16. Показатели финансовой деятельности – низкие.

17. Эффективность функционирования предприятия – низкая.

Рекомендации

В основе матрицы БКГ лежит два предположения:

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е обновления и расширения производства. если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Наше предприятие относится к группе «Дикие кошки» (перспективный рынок сбыта, небольшие прибыли, незначительная рыночная доля, требуют очень значительных инвестиций), «Собаки» (неперспективный рынок сбыта, низкие прибыли, низкая конкурентоспособность, слабые рыночные позиции), Стратегические альтернативы: стратегия развития, стратегия сбора урожая.

СогласноматрицеGeneralElectric/Mc/Kinsey–крупнокусковой, мелкокусковой, среднекусковой относятся к зоне сбора урожая

Стратегия сбора урожая: краткосрочные перспективы, минимальные вложения, неперспективные рынки сбыта, слабые конкурентные позиции стратегических хозяйственных подразделений.

Модель ADL-LC предприятия демонстрирует Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансирован. Доказать жизнеспособность через: сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или возобновите (D, M, O, P, Q, R, U). Если жизнеспособность доказать нельзя , то выход через: отказ (Х). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное или выборочное развитие можно осуществить через: выборочный поиск своего положения  - сосредоточение, дифференциация (G, L, T) или доказать жизнеспособность через: стремительный поиск своей доли – успеть (D. E, L, V, P, Q, R). Избирательное инвестирование

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентировать на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержании краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Вид бизнеса имеет ряд слабых сторон. Слабость может объяснятся самой спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес не может быть выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Литература

1.      Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, 1997-175с

2.      ВиханскийО.С. Стратегическое управление: учебник – Гардарики ,2000-296 с.

3.      Герасимчук В.Г. Стратегичне управление предприятием КНЕУ – 2000.-360с.

4.      Забелин П.В. Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.-1998-195.с.

5.      Попов С.А.Стратегическое управление 17 – модульная программа для менеджеров 2000-304.с.

6.      Савруков Н.Т.,Егоров Экономическая Стратегия,2000-204.с.

7.      Добренькова Е.В.,Домокуров А.М. стратегическое управление бизнесом, 2001-407 с.