Построение матрицы Boston Consulting Group (BCG) и ее анализ

 

Построение матрицы Boston Consulting Group (BCG) и ее анализ

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Эта матрица  позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому  продукту должна иметься следующая  информация:

объем продаж в стоимостном  выражении, он представляется на матрице  площадью круга;

доля продукта на рынке  относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором  действует предприятие со своей  продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1 - Стратегические положения и стратегические альтернативы СЗХ предприятий в соответствии с  адаптированной матрицей Boston Consulting Group (BCG)

		Относительная доля рынка
		Низкая	Средняя	Высокая
Темпы роста рынков сбыта	Высокие	«ДИКИЕ КОШКИ» Перспективный рынок сбыта; небольшие  прибыли, незначительная рыночная доля, требуют очень значительных инвестиций Стратегические  альтернативы: стратегия развития, интенсификация усилий, стратегия сбора урожая, стратегия элиминации	"РЫСИ" Перспективный рынок сбыта; последователь  лидера рынка; средние прибыли, средняя  рыночная доля, требуют крупных инвестиций Стратегические  альтернативы: стратегия развития продукта или рынка	«ТИГРЫ» (ЗВЕЗДЫ) Рыночные лидеры, перспективный  рынок сбыта, приносят большую прибыль, требуют больших инвестиций Стратегические  альтернативы: удержание достигнутых позиций
	Низкие	«СОБАКИ» Неперспективный рынок сбыта, низкие прибыли, низкая Конкурентоспособ-ность, слабые рыночные позиции Стратегические    альтернативы: элиминация, стратегия развития	"ХИТРЫЕ ЛИСЫ" Малоперспективный рынок сбыта, устойчивые  средние прибыли, средняя конкурентоспособность, слабые  рыночные позиции Стратегические  альтернативы: стратегии концентрированного роста	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» Средне перспективный рынок  сбыта; высокие прибыли, небольшие  потребности в инвестировании, рынок  сбыта уменьшается Стратегические  альтернативы: поддержание конкурентных преимуществ

 

 

По вертикальной оси откладываются  показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей  его привлекательность. При этом считается, что быстро растущие рынки  являются более привлекательными, так как СЗХ имеет возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли компании на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. Средняя точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно, но как достаточно распространенные рассматриваются темпы роста на уровне 10 % в год.

По горизонтальной оси  откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СЗХ к доле компании-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены в относительном масштабе. Средняя точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей СЗХ и ее основного конкурента; относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж СЗХ составляет лишь 10 % объема продаж крупнейшего конкурента; точка, соответствующая 2, означает, что СЗХ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим последователем.

Таблица – Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Наименование	Объем продаж организа-ции, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурентатыс. ед.	Емкость (размер) рынка, тыс. ед.	Темп роста рынка, %	Относи-тельная доля рынка  СЗХ	Доля рынка СЗХ, %	Объем реализации предприятия, тыс. грн.
СЗХ №1	62547	282283	934547	1,27	0,22	6,7	197023,1
СЗХ №2	34686	164665	545152	1,2	0,21	6,4	98855,1
СЗХ №3	31247	141442	467273	1,27	0,22	6,7	103115,1
СЗХ №4	43436	196030	648991	1,27	0,22	6,7	162885

 

 

Определяем индекс темпа  роста (РР) за период 2009-2010 гг.:

 

 

 

 

Рис. Матрица БКГ

 

 

 

Проведя анализ полученной матрицы, мы видим, что все сегменты предприятия находятся в зоне «Собаки».

Продукция, находящаяся  в данном сегменте, имеет такие  характеристики: неперспективный рынок сбыта, низкие прибыли, низкая конкурентоспособность, слабые рыночные позиции.

Стратегическими альтернативами для такого положения  дел будут являться:

1. стратегия развития; для этого необходимы дополнительные инвестиции в увеличение конкурентных преимуществ с целью повышения рыночной доли продукта;
2. элиминация, или уход с рынка.