Пятифакторная модель конкуренции Портера

  Если  потенциальный конкурент имеет  или может получить необходимый  опыт деятельности и ресурсы, ему следует обдумать возможную реакцию на его появление уже действующих в отрасли компаний. Что он встретит: пассивное сопротивление или активные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной кампании и пр.? Следует проявлять особую осторожность, если конкуренты ясно дают понять, что не сдадут своих позиций без боя, и для этого у них достаточно финансовых ресурсов. Также лучше отказаться от планов проникновения на рынок в случае, если действующие там конкуренты могут перекрыть новичку канал доступа к дистрибьюторам и потребителям.

Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль несложно, для этого достаточно желающих, действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна.

  Появление на рынке новых конкурентов и  их возможное влияние на конкуренцию  в отрасли зависят также от темпов роста отрасли и ее привлекательности  с точки зрения прибыли. При низких темпах роста и невысокой прибыли  появление новых компаний не окажет сильного влияния на конкуренцию. Если же отрасль быстро развивается и обещает хорошие доходы, то появление новых соперников резко изменит конкурентную ситуацию. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Появлению потенциальных конкурентов препятствуют такие инициативы действующих на рынке компаний, как развитие собственной сети электронной коммерции, увеличение расходов на рекламу, укрепление связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирование НИОКР, улучшение качества продукции. На мировом Рынке проникновение на национальные рынки иностранных компаний упрощается, если снижаются пошлины, правительство открывает внутренний рынок для зарубежных компаний, если оптовые продавцы и дилеры готовы работать с более дешевыми иностранными товарами, а покупательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли

  Порой компании разных отраслей конкурируют  друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз и с хирургами-офтальмологами. Компании сахарной промышленности конкурируют с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей — с производителями синтетики, энергопроизводящие компании — с поставщиками газа. Компании, выпускающие аспирин, должны учитывать наличие на рынке других жаропонижающих и болеутоляющих препаратов. Газеты соперничают с телевидением и Internet. Электронная почта вытесняет обычную. Среди поставщиков тары для напитков — стеклянной посуды, пластиковых бутылок, картонных упаковок и жестяных банок — идет давняя и жесткая борьба.

  Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары-заменители.

  Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным  ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж'. Одновременно этот потолок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее производители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами.

  Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и пр., а также по цене, а производителей — активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

  Еще один фактор, влияющий на интенсивность  конкуренции со стороны заменителей, — это затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель, связанные с более высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками разрыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнерами, расходами на переподготовку персонала. Если затраты на переключение высоки, то поставщики товаров-заменителей, чтобы переманить потребителей, предлагают специальные цены либо другие виды компенсаций. Если затраты невысоки, то поставщикам заменителей проще убедить потребителей перейти на их продукцию.

  Как правило, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество и оформление, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темпы роста продаж и пути продвижения, расширение объемов производства и размер прибыли.

Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

  Конкурентное  давление на компанию со стороны поставщиков  зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать  давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКОВ

  Конкурентное  давление со стороны поставщиков  незначительно или даже вовсе  отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов". В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на которые несложен и не сопряжен с большими затратами. Например, производители безалкогольных напитков могут избежать конкурентного давления со стороны поставщиков жестяных банок, перейдя на пластиковые и стеклянные бутылки. Поставщики оказывают конкурентное давление на производителей только в том случае, если предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней и готовы идти на уступки.

  Кроме того, поставщикам труднее добиться желаемых цен и условий поставок, если компания-потребитель — их главный клиент. В этом случае благосостояние поставщиков напрямую связано с благосостоянием потребителя. Поставщики вынуждены защищать его с помощью умеренных цен, повышения качества продукции, разработки новых товаров и услуг.

Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.

  Компании-потребителю  сложно влиять на основных поставщиков. Например, корпорация Intel— ведущий поставщик микропроцессоров для ПК. Именно на микропроцессор приходится значительная часть стоимости компьютера — до 20%. Компании — производители ПК, покупающие продукцию Intel, заинтересованы в максимально низких ценах на нее, поэтому они попытаются получить микропроцессор аналогичного качества от AMD — главного конкурента Intel.

  Если  на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производства конечного изделия, если эта продукция  играет решающую роль в процессе производства и/или в значительной мере определяет качество производимых товаров, то конкурентное давление поставщиков велико. Велико оно и в том случае, если несколько крупных компаний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли и цены в ней (как в случае с микропроцессорами). Более того, давление поставщика (или группы поставщиков) на потребителя тем выше, чем сложнее переход к другому поставщику. Крупные поставщики с хорошей репутацией и растущим спросом на свою продукцию меньше склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение своей клиентской базы или увеличение загрузки своих производственных мощностей.

Конкурентное  давление поставщиков велико и тогда, когда покупка их продукции обходится  компаниям-производителям дешевле, чем  производство этой же продукции своими силами. Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов производства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если производители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости производителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспечили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от главного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих вертикальную интеграцию "назад". Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика. Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками о благоприятных для себя условиях.

  Поставщики  оказывают сильное конкурентное влияние и в ситуации, когда  не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества. Например, если компании-поставщики поставляют комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке.

КОНКУРЕНТНОЕ ДАВЛЕНИЕ КАК РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОСТАВЩИКАМИ И ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

  Все шире распространяется практика создания долгосрочных партнерских отношений  между производителями и поставщиками. Это позволяет: внедрить систему  поставок "точно в срок", сокращающую  складские и операционные издержки; ускорить разработку новых моделей комплектующих; повысить качество комплектующих и снизить уровень брака; снизить издержки поставщика и соответственно закупочные цены. Все это увеличивает конкурентное преимущество тех компаний отрасли, которые эффективно взаимодействуют с ключевыми поставщиками.

  Для Dell Computer стратегическое партнерство с основными поставщиками — ключевой элемент стратегии, направленной на превращение компании в мирового лидера по производству компьютеров, серверов и рабочих станций с минимальными издержками. Благодаря налаженным отношениям с поставщиками Dell получает высококачественные комплектующие по низким ценам, что позволяет компании оказывать колоссальное конкурентное давление на рынок, вынуждая конкурентов либо перестраивать отношения с поставщиками, либо смириться со своим очень невыгодным положением. Эффективное взаимодействие с поставщиками одного или нескольких конкурентов — еще один важный источник конкурентного давления.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

  Степень конкурентного давления со стороны  компаний-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями.

МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ КОМПАНИЙ-ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

  Конкурентное  давление со стороны потребителей также  может колебаться от значительного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках¹². Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок.

Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя на цены, качество, сервис и другие условия сделок.

Крупные сети розничных магазинов, такие как  Wal-Mart, Circuit City, Home Depot, обычно добиваются значительных ценовых скидок от производителей товаров, поскольку последние заинтересованы в том, чтобы их продукция была широко представлена в торговой сети и выгодно расположена в торговом зале. Розничные торговцы работают с одним или несколькими производителями, но редко со всеми сразу, поэтому последние конкурируют между собой за право заключения контрактов с крупным или популярным розничным торговцем, что приносит тому дополнительные выгоды. В США и Великобритании сети супермаркетов нередко вынуждают производителей пищевых продуктов выплачивать отдельный сбор за размещение их товара на лучших местах в торговых залах.

Трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупателя и ставят его в зависимость от поставщика.

  Но  и мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ, могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определенных обстоятельствах.

• Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно высоки. Покупатели, относительно легко меняющие марки товара или работающие с несколькими поставщиками, имеют дополнительные возможности давления на последних. Если товары нескольких конкурирующих поставщиков сходны между собой, то покупатель переключается с одной марки на другую без особых затрат, а поставщики скорее идут на дополнительные уступки, желая сохранить за собой право заключения контракта с данным потребителем. Если же товары конкурирующих поставщиков сильно различаются, потребителям сложнее перейти на другую марку без дополнительных затрат; следовательно, поставщик может быть уверен, что потребитель зависит от него и не будет требовать каких-либо дополнительных уступок.
• Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для поставщика. Чем меньше потенциальных покупателей, тем сложнее поставщику найти замену в случае потери одного из них. Перспектива утраты потребителя может побудить поставщика пойти на дополнительные уступки.
• Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства поставщика. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности, Internet открывает новые возможности поиска информации: в ней можно найти сведения о ценах и потребительских характеристиках различных марок автомобилей, об условиях получения займов и даже оформить покупку. Опытный потребитель может провести с помощью Internet настоящее маркетинговое исследование и определить самые выгодные условия покупки, а затем использовать эти данные при переговорах с поставщиками.
• Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей "назад", в отрасль поставщика. Такие компании, как Anheuser-Busch, Coors, Heinz, интегрировались в отрасль своих поставщиков — производителей металлической тары, чтобы получить более выгодную конкурентную позицию. Розничные торговцы получают конкурентное преимущество, разрабатывая и продвигая собственные торговые марки наряду с торговыми марка ми своих поставщиков. Сеть магазинов Wal-Mart, например, в борьбе со своим крупнейшим поставщиком Procter & Gamble создала собственную торговую марку стирального порошка Sam's American Choice по цене на 25—30% ниже, чем Tide производства Procter & Gamble.
• Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки. Если потребителю не нравятся розничные цены на новые автомобили, он может отложить покупку или приобрести подержанный автомобиль. Если компанию не удовлетворяют расценки и гарантии на программное обеспечение, она может создать его самостоятельно или отложить покупку до появления новой, более совершенной версии. Если студенты считают цены на новые учебники слишком высокими, они могут взять в библиотеке или приобрести подержанные экземпляры.