Роль конкурентной стратегии современного коммерческого банка

Развитие и  существование коммерческого банка  в жестких условиях банковского  рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми  активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью  банка, разработка конкурентной стратегии  совместно со стратегией развития. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись любой  уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные  подразделения, которые непосредственно  занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой. Необходимо учитывать, что банк - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

По данным статистики Банка России, количество коммерческих банков в регионе Республика Саха (Якутия) по состоянию 01.07.2008 г. составило: 5 банков, 47 филиалов.

Современный банковский рынок, как и все остальные  существующие рынки проявляется в виде продавцов - коммерческих банков и покупателей - клиентов банка, партнеров банка и т. д., причем происходит видоизменение конкуренции с учетом других рыночных секторов, также имеющих место в банковской конкуренции:

1. Рынок производства  и услуг. Роль коммерческого  банка заключается в том, что  он выступает как продавец  банковских услуг (расчетно-кассовое  обслуживание, ведение счетов), как  финансовый посредник (ипотечное  кредитование), а также в роли  покупателя производственных ресурсов (офисное оборудование).

2. Рынок потребления  и услуг. Банки выступают как  финансовые посредники (выдача ссуд  на потребительские цели).

3. Рынок труда.  Он проявляется в том, что  в банках постоянно ведется  работа с персоналом - подбор и  пополнение, обновление, перестановка, повышение квалификации и т.д., здесь банки выступают в роли  покупателей.

4. Рынок информационного  продукта. На коммерческие банки  ложатся двоякие функции - роль  продавцов банковских услуг (финансовые  консультации) и роль покупателей  производственных ресурсов (необходимость в программном обеспечении).

5. Рынок недвижимости. Здесь коммерческие банки выступают  чаще всего как финансовые  посредники - как покупатели (приобретение  земельных участков и недвижимости) или продавцы (реализация залога  по невозвращенному ипотечному  кредиту).

6. Финансовые  рынки. Происходит проявление  роли коммерческих банков и  выдвижение на первое место  рынка ссуд, валютного и ценных  бумаг. Роль покупателя и продавца  присуща каждому рынку - банки  покупают временные права на  денежные средства.

Именно поэтому  сфера банковской конкуренции в  современном понимании воспринимается очень обширной, а конкурентная среда - многообразной и разнородной.

Каждый современный  коммерческий банк перед разработкой  стратегического плана развития банка определяет свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз  при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового  рынка и уровень адаптации  стратегических зон деятельности к  данным изменениям.

Классификацию стратегических зон деятельности рассмотрим по следующим показателям:

- рентабельность  банковских продуктов и динамика  в соотношении с прибылью;

- темпы роста  продаж банковских продуктов  с отслеживанием на них спроса;

- возможная региональная  или национальная дестабилизация  рынка, уровень подготовленности  банка по переходу на другую  стратегическую зону деятельности;

- факторы и  условия конкуренции с другими  банками по конкурентным стратегическим  зонам деятельности.

Постоянно развивающийся  и меняющийся российский банковский рынок побуждает увеличение числа  коммерческих банков и обострение конкуренции, напоминает всем современным банкам о важности методов менеджмента  и маркетинга, тем самым еще  раз подчеркивается значимость банковской конкурентной стратегии.

Итак, что же присуще конкурентной стратегии  на сегодняшний день? Конкурентная стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для  достижения и долгосрочного поддержания  конкурентоспособности. В настоящее  время конкурентная стратегия является составной частью системы целей  коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого  банка - прибыльность, ликвидность, минимизация  риска - в настоящее время пополнилась  еще одной целью - обеспечение  конкурентоспособности.

Изначально наиболее главной проблемой стратегии  была проблема эффективного использования  имеющихся ресурсов и производства на этой основе как можно большего количества банковских продуктов и  услуг, что можно охарактеризовать как производственную концепцию  конкурентной стратегии. Определенным шагом вперед стала товарная концепция  конкурентной стратегии. Упор в ней  делается не на количество, а на качество производимых банковских продуктов  и услуг. Следующей ступенью в  эволюции конкурентной стратегии явилась  ее сбытовая концепция, выдвинувшая  на первый план проблему продвижения банковских продуктов.

Исследуя динамику числа коммерческих банков и филиалов региона Республика Саха (Якутия), следует отметить увеличение числа филиалов кредитных организаций, головной офис которых находится в другом регионе. По состоянию на 01.01.2005 г. таких филиалов было 45 единиц, затем прослеживалось незначительное увеличение в течение 2005 г. На 01.01.2006 г. их количество составило 48 филиалов, но за 2006г. количество филиалов уменьшилось на 3 единицы, а в 2007 г. количество филиалов уменьшилось до 38 единиц.

На стадии реализации стратегия приобретает форму  конкурентных мер реализации банковской политики. Так, товарная политика банка  заключается в определении и  изменении ассортимента, качества и  объема предлагаемых банковских услуг; ценовая политика коммерческого  банка предполагает установление цен  на различные банковские продукты и  их изменение в соответствии с  изменением рыночной ситуации. Сбытовая политика банка направлена на доведение  банковского продукта до потенциального покупателя. Коммуникационная политика банка - это система средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги.

Относительно  числа действующих кредитных  организаций региона Республика Саха (Якутия) их количество остается постоянным на протяжении последних трех лет, а  по состоянию на 01.07.2008 г. количество их в регионе составило 5 банков (Алданзолотобанк, Алмазэргиэнбанк, Нерюнгрибанк, Сир, Таатта). То же самое касается филиалов кредитных организаций данного региона, их количество также остается неизменным на протяжении с 2005 г. по сегодняшний день (9 филиалов).

В регионе количество банков в г. Якутске составляет 3 единицы, а филиалов 15 единиц.

Лидером в данном регионе по количеству филиалов является Алмазэргиэнбанк, по Республике Саха (Якутия) он имеет 6 филиалов (в с. Сунтар, в с. Верхневилюйск, в г. Мирный, в г. Вилюйск, в г. Нюрба и Нижне-Бестяхский). Кроме филиалов имеется одно представительство, семь дополнительных офисов и три операционных кассы вне кассового узла. После лидера места по наличию филиалов среди местных банков распределены в следующем порядке - банки Таатта (2 дополнительных офиса, 2 филиала в Москве и Таттинском улусе, с. Ытык-Кюель) и Сир (3 филиала - Московский, Алданский и Нюрбинский).

Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в филиале Коммерческого  банка "Национальный Республиканский  Банк" в г. Якутске, начавшем свою деятельность в 2001 г., а филиал в регионе Республика Саха (Якутия) был открыт в 2005г. Деятельность филиала на протяжении трех лет характеризуется с положительной стороны, но есть тот фактор, что число филиалов из других регионов начало расти, и в настоящее время их число составляет 38 единиц. Положение филиала ООО КБ "HP Банк" в г. Якутске при таком числе филиалов можно смело назвать оборонительным. Со стороны головного офиса ситуация оценивается как критическая, так как наблюдается уменьшение оборотов по расчетным счетам, число клиентов уменьшается, или просто-напросто клиенты переходят на обслуживание в другие банки. В первую очередь перед руководством головного офиса и филиала стоит детальный и полный анализ конкурентной среды в данном регионе.

Отличительной чертой российских коммерческих банков в сфере маркетинга является их высокая  маркетинговая активность в силу увеличения числа конкурентов. Однако наблюдается тенденция обыденности  банковской конкуренции в российской экономике, что создает предпосылки того, что банковский маркетинг хорошо вписался в российский банковский рынок.

Рассмотрим банковскую стратегию через ее составляющие, наиболее подходящие и часто упоминаемые  в современной литературе:

1) корпоративная  стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная  стратегия;

4) оперативная  стратегия.

Корпоративная стратегия - это стратегия компании, в нашем случае коммерческого  банка как единого целого. Она  непосредственно является элементом  корпоративной миссии, определяя, на каких нишах банковского рынка  функционирует коммерческий банк, является ли он диверсифицированным или предоставляет  только узкий спектр банковских услуг, ориентируется на широкий или  узкий круг клиентов и организаций.

Деловая стратегия  разрабатывается для каждой деловой  сферы, выделяемой в коммерческом банке. Если банк функционирует, например, только для корпоративных клиентов или  представляет все виды банковских услуг, то здесь происходит увеличение деловых  стратегий при большом количестве банковских услуг, и наоборот - при их малом количестве.

Функциональная  стратегия соответствует для  каждой из сфер коммерческого банка, таких как производство банковского  продукта, условия сбыта, финансирование.

Оперативная стратегия  формируется для обособленных подразделений  компании - функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и  др.

В целом стратегии  развития коммерческих банков направлены на расширение ресурсной базы как  в сегменте организаций и предпринимателей, /так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов  от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование  ипотечного кредитования.

Основные принципы развития коммерческого банка:

- поддержание  высокой деловой репутации и  устойчивости, сохранение статуса  банка как социально значимого  учреждения;

- увеличение  объема проводимых операций, расширение  и совершенствование спектра  предоставляемых услуг в условиях  роста конкуренции на финансовых  рынках;

- наращивание  капитальной базы, адекватной росту  активных операций банка;

- обеспечение  инвестиционной привлекательности  банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация  рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной,  сохранение высокого качества  кредитного портфеля;

- поддержание  оптимального соотношения ликвидности  и доходности банковских операций;

- расширение  клиентской базы в части населения  и предприятий среднего и малого  бизнеса;

- развитие розничного  бизнеса: совершенствование существующих  программ кредитования и привлечения  вкладов; продвижение пластиковых  проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка  в регионе, открытие новых дополнительных  офисов; реализация программы комплексного  обслуживания населения;

- формирование  в банке современной, адекватной  масштабу и сложности бизнеса  и соответствующей международным  стандартам системы управления: проведение гибкой процентной  и тарифной политики; использование  эффективных процедур внутреннего  контроля и управления рисками  банковской деятельности; оптимизация  издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование  коллектива профессиональных и  высококвалифицированных сотрудников,  совершенствование системы мотивации  персонала.

Традиционно разработка стратегий коммерческих банков основывалась на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и  кредитную политику: формировали  принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать  средства, совершая доходные операции. В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии  и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии  являлась структура активов и  пассивов, которая надстраивалась над  описаниями первых двух политик и  указывала на устойчивую структуру  соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии  определяли приемлемые риски, и эти  граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности. К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д. Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить социальную доктрину, какую роль и миссию банк несет в обществе.

В последнее  время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный  с коллективным управлением и  формированием команд. Общая тенденция  к сокращению численности населения  и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками  вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей  и решение задач, определенных стратегией развития коммерческого банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию коммерческих банков в целях защиты интересов участников финансового рынка и всемерно содействовать процессу экономического развития в целом. 

Литература

1. Владиславов  Д. Н. Энциклопедия банковского  маркетинга. - М.: Ось-89, 2006.

2. Дробышевскии С.М., Пащенко С. А. Анализ конкуренции в российском банковском секторе. - М.: Институт экономики переходного периода (ИЭПП), 2006.

3. Портер Е.  Майкл. Конкурентная стратегия:  Методика анализа отраслей и  конкурентов. - М.: Альпина Цизнес Букс, 2007.

4. Рубин Ю.  Б. Конкуренция: упорядоченное  взаимодействие в профессиональном  бизнесе. - М. :Маркет ДС, 2008.

5. Юданов А.  Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. - М.: КноРус, 2007.

6. www. cbr. ru - сайт Центрального Банка России.