Роль отрицательной и положительной мотивации в управлении персоналом

      Много литературы посвящено мотивации персонала. Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Однако отрицательная мотивация так же значима для управления персоналом.

      Действительно, любая система мотивации должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о  «светлой» стороне мотивации  написаны горы трактатов, то использование  карательных мер изучено мало.

      Мной были рассмотрены 2 статьи о мотивации сотрудников. В первой статье акцент сделан на отрицательную мотивацию, во второй – на положительную.

      В основном руководители российских компаний утверждают, что предпочитают исключительно  позитивные стимулы, но доминирует в российских компаниях всё же негативная мотивация. Схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной. Правильно ли это?

      Как ни странно, но авторы первой статьи Ю. Фуколова и Д. Лисицин в отрицательной мотивации находят множество положительных моментов. Во-первых, это повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного. Во-вторых, наказания препятствуют повторению проступка другими сотрудниками. В-третьих, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. В статье приведено множество примеров, где отрицательная мотивация способствовала быстрому процветанию компаний. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму. И даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают много серьезных проблем.

      Во-первых, применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа: дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят. Ведь постоянная угроза наказаний сильно давит на психику и мешает концентрироваться на работе. Во-вторых, многие компании слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников; за этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. То есть избыточное наказание ведет к тому, что оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил.

      Таким образом, авторы первой статьи приходят к выводу о том, что как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.

      Это действительно так. В наше время роль положительной мотивации огромна. Высококвалифицированным сотрудникам уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут  наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее.

      Если  сотрудник ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она  в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует. Действительно, если человек хочет хорошо работать – он работает; если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере.

      По  словам автора второй статьи М. Казарина, задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек ХОТЕЛ работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

      В этой связи так же важно отметить, что отрицательная мотивация в ещё большей степени будет способствовать уменьшению продуктивности работы, причём с дисциплиной будет всё в порядке. Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности, так как сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз, а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.

      А в зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями.

      Таким образом, автор второй статьи приходит к выводу о том, что комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

      С этим трудно не согласиться. Однако я считаю, что учитывать эмоциональную составляющую всех сотрудников не всегда возможно. Это может касаться только небольших организаций или лишь высших звеньев крупных организаций.

      Авторы  первой статьи метко отметили, что  «роль положительной мотивации  заключается в том, чтобы стимулировать  достижения и инициативу. А у отрицательной  есть своя, более узкая, но не менее важная задача – повышение исполнительской дисциплины».

      Возьмём, к примеру, ОАО «АвтоВАЗ». Давайте представим, что эта компания стала учитывать эмоциональное состояние каждого сотрудника, чтобы мотивировать его на работу. Это, во-первых, невозможно, а во-вторых, на простых рабочих это просто не подействует. Желание стоять у конвейера в грязных условиях у них не появится. Единственное, чем можно мотивировать этих работников на работу – это заработная плата и штрафные санкции. Здесь негативная мотивация просто необходима для поддержания дисциплины, иначе конвейер может встать.

      А что касается сотрудников более  высокого звена, то здесь положительная  мотивация более уместна, чтобы стимулировать на достижение и инициативу, ведь от каждого из этих сотрудников зависит процветание компании.

      Теперь  рассмотрим такой показатель как интенсивность труда. В первой статье приводятся примеры, когда отрицательная мотивация способствовала повышению интенсивности труда. Во второй же статье утверждается, что компания не может процветать без положительной мотивации, потому что сотрудники просто не будут видеть смысла в работе. Как это понимать?

      Я думаю, что в общем нельзя сказать, какая система мотивации правильнее, положительная или отрицательная, и в каком соотношении она должна применяться в каждой организации. Для отдельной организации должна быть построена своя система, которая будет правильной только для неё.