Розробка стратегії розвитку на ТзОВ "Фірма "Надія

Розробка  стратегії розвитку на ТзОВ "Фірма "Надія

ЗМІСТ 
БІБЛІОГРАФІЧНА ДОВІДКА...........................................................................125 
 
 
ВСТУП 
Для забезпечення безперервного розвитку організації та її прибутковості керівництву необхідно розробляти стратегію діяльності своєї фірми, коригуючи її залежно від дії зовнішніх та внутрішніх чинників. 
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на "своїх ринках", вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. 
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. 
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується "бачення" його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу. 
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. 
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це: 
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; 
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; 
процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; 
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу. 
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно. 
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу. 
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві. 
Метою даної дипломної роботи є розкриття змісту і важливості стратегічного планування на підприємстві, визначення на основі цього стратегії розвитку підприємства та її обґрунтування. 
Актуальність даної теми продиктована тим, що без стратегії підприємство не зможе повноцінно розвиватись, а це означатиме повну відсутність нових та втрату наявних споживачів. Як наслідок – зменшення обсягів реалізації продукції підприємства. 
Об’єктом дослідження в дипломній роботі є товариство з обмеженою відповідальністю "Фірма "Надія". 
Предметом дослідження є стратегічне планування на підприємстві. 
Практична цінність роботи полягає в тому, що отримані результати досліджень, висновки і пропозиції можуть лягти в основу прийняття рішень що сприятимуть підвищенню ефективності стратегічного планування на підприємстві. 
 
 
1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ 
1.1 Поняття стратегічного управління 
Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства. 
Теорія управління відзначає наявність різних концепцій, що домінували на різних етапах розвитку теорії та практики управління. Певна послідовність існує і в розвитку концепцій стратегіч-ного управління. 
Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту у різних країнах дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та про багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 - Характеристика підходів до розробки стратегій [22] 
Назва 
підходу | Час 
виникнення | Характеристики 
методів розробки стратегій | Критичні зауваження 
1 | 2 | 3 | 4 
Школа 
дизайну | 1960-ті роки | Процес формування стра-тегії як процес осмислення намірів | 
Нехтування можливості навчання інструментарію стратегічного управління; 
структура розробляєть-ся після стратегії (стратегії не розрізняються); 
втрата гнучкості реакції на зміни; 
відрив процесу мислення від практичної діяльності 
Школа 
планування | 1970-ті роки | Процес формування стратегії як формальний процес | 
Домінуюча ідея контрольованості, стабільності середовища; 
спроба прилаштування середовища до своїх потреб формальними інструментами; 
нехтування людського фактора; 
бюрократизація процедур розробки та реалізації стратегій 
Школа 
позиціювання | 1980-ті роки | Процес формування стратегії як аналітичний процес | 
Орієнтація на переважно кількісні оцінки, розрахунки "ринкових показ-ників"; 
звужування підходу щодо розробки стратегій (зосередження на певному сегменті ринку); 
визначення стратегії як жорсткого курсу поводження організації на ринку; 
орієнтація на шаблонне поводження, визначене стандар-тними висновками щодо реалізації ринкових стратегій 
Продовження таблиці 1.1 
1 | 2 | 3 | 4 
Школа підприємництва | 1990-ті роки | Процес формування стратегії як процес передбачення | 
Зведення стратегії до процесу впровадження поглядів (інтуїції) людини-підприємця; 
істотний вплив особистих якостей підприємця на зміст стратегії; 
домінування "культури залежності" та підпорядкування їй працівників під час виконання стратегій; 
нехтування формальними процедурами розробки та реалізації стратегій 
Когнітивна школа | Те саме | Процес формування стратегії як ментальний процес | 
Домінування індивідуального підходу над колективним; 
деякий розрив між процесом розробки (усвідомлення, розуміння) та виконання стратегій; 
надвисоке значення факторів, що впливають на процес мислення; 
залежність змісту стратегій від особистих якостей розробників 
Школа 
навчання— | " — | Процес формування стратегії як процес розвитку | 
Акцент на децентралізоване самонавчання кожного організаційного елемента системи; 
провідна ідея: стратегії виникають як результат самонавчання, тому формальні процедури розробки стратегій не потрібні; 
стратегічний "дрейф" за подіями; 
можливості не отримати стратегії, взагалі або отримати необґрунтовані стратегії; 
великі витрати часу, грошей за сумнівних результатів 
Школа влади— | " — | Процес формування стратегії як процес 
ведення переговорів | 
Розробка стратегії не обмежується використан-ням влади у процесі ведення переговорів; 
надвисока роль альянсів, на які орієнтуються вищі рівні управ-лінської ієрархії; 
можливість блокування стратегічних змін окремими зацікавленими групами; 
намагання всі (навіть взаємовиключні) ідеї стратегічного розвитку урахувати у стратегії, неможливість досягти критеріїв ефективності 
Школа 
культури— | " — | Процес формування стратегії як колективний процес | 
Концептуальна невизначеність, декларативність; 
домінування ідей підтримки "статус-кво", спрямованість на інтереси персоналу, визнання опору змінам як свого невід’ємного права; 
будь-яка стратегічна перевага тлумачиться як організаційна унікальність; 
специфічне використання "теорії ресурсної бази" 
Школа зовніш-нього середовища— | " — | Процес формування стратегії як реактивний процес | 
Імператив зовнішнього середовища під час розробки стратегій; 
нехтування інтересів підприємства як організаційної цілісності; 
домінування абстрактних, розпливчастих стратегій; 
можливості запізнення з реакціями в разі використання складних методів аналізу та прогнозування розвитку середовища 
Школа конфігурації | 1990-ті роки | Процес формування стратегії як процес транс-формації | 
Орієнтація на ідеаль-ні типи організацій та їх складових без урахуван-ня специфічних особливостей підприємств та їх оточення; 
переважний тип вибору стратегій: "або-або"; 
нехтування складними взаємозв’язками організацій між собою та оточенням; 
затеоретизованість моделей розвитку 
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. 
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії. 
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування: 
1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі. 
2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища. 
3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації. 
4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу. 
5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, "дерева цілей", стратегій, "стратегічного набору", стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо). 
Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі. 
Стратегічне управління [12, с. 39-42] — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись. 
Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже "пройдених" етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління. 
З огляду на необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства стратегічне управління перетворюється на процес безперервний та динамічний, а отже, одноразовий аналіз і діагнос-тика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи, воно, як і будь-який інструмент впливу на об’єкт управління, має свої обмеження (табл. 1.2). 
Таблиця 1.2 - Обмеження щодо використання стратегічного управління на підприємстві та шляхи їх подолання 
Обмеження | Шляхи подолання 
Відсутність системного підходу до формування стратегіч-ного управління на підприємстві | Упровадження системи подвійного управління: стратегічного рівня та децентралізованих підрозділів. Застосування стратегічного контролю та контролінгу. Викорис-тання стимулів щодо освоєння стратегічного управління. Формування стратегічної по-ведінки 
Конкуренція стратегічних і поточних видів діяльності з перевагою останніх | Розробка системи стратегічних планів, у тому числі стратегічних бюджетів. "Захист" стратегічної діяльності за допомогою низки планово-організа-ційних і соціально-економічних заходів 
Відсутність надійної стратегічної інформації для управління підприємством | Формування (зміцнення) аналітичних служб підприємства. Побудова систем стратегічного моніторингу та контролінгу: 
зовнішнього середовища; 
внутрішнього середовища 
Брак у персоналу навичок стратегічного управління | Спеціальна підготовка кадрів управління, особливо вищого рівня, для всебічного забезпечення функціонування організації у стратегічному режимі. Підготовка та підвищення кваліфікації персоналу щодо прийняття стратегічних рішень, а також їх застосування та аналізу наслідків 
Опір змінам у вигляді "ліквідації загроз" ОСУ, розподілу влади, прав, обов’язків та відповідальності, способу мис-лення та звичних ритуалів, що існують на підприємстві | Створення структури, що здатна змінюватись. Спільне прийняття стратегічних рішень. Управління опором. Формування стратегічного мислення та поведінки 
Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фірмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінюється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за "прирістними" методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже, і виживання. 
Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. 
Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників: 
галузевої приналежності; 
розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей); 
типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; 
характерних рис виробничого потенціалу; 
наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; 
рівня управління; 
рівня кваліфікації персоналу тощо. 
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління. 
Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі. 
1.2 Сутність стратегічного аналізу 
Кожний підхід до стратегічного управління, що використовуєть-ся у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях — аналізі ситуації в зо-внішньому і внутрішньому середовищі підприємства. 
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище — підприємство". Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої систе-ми, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т.п., і дає змогу йому підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються. 
Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому се-редовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. 
Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш фор-мальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенден-цій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані да-ні про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним. 
Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) вико-нує такі функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну. 
Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення. 
Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України по-чали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу — одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівни-ками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України. 
Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього се-редовища організації. Тут треба виділити дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну моделі. 
Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати мо-дель Бостонської консалтингової групи (рис.1.1): 
Рисунок 1.1 – Ієрархічна модель середовища БКГ 
Неієрархічна модель містить декілька певних пов'язаних між со-бою і непідпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством (організацією). Головне тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення ці-лей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його імі-джу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зов-нішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стверджує Дж. Гелбрейт [12], межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища (наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність дочірніх підприємств). Ієрархічна концеп-ція отримала розвиток у багатьох працях і сучасних спеціалістів із стратегічного управління. Найвідомішою є модель ієрархічної струк-тури середовища, запропонована У. Діллом та розвинена А. Томпсоном [17]. 
Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, "середовище завдань", до якого входять організації, що безпосередньо пов'язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середови-ще, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.ін. Межі між "середовищем завдань" і за-гальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу поясни-ти тенденції розширення "сфери впливу" та "меж контролю" за се-редовищем. А.Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільно-сті, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю. 
Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає "середовище завдань", яке ще в різних джерелах має назву "безпосе-реднє оточення", "проміжне середовище" тощо. Перелік елементів цього середовища досить різноманітний, однак є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсис-тему. До них можна віднести: по-перше, безпосередній зв'язок з під-приємством, яке є об'єктом аналізу, у вигляді довгострокових догово-рів, комунікаційних зв'язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підпри-ємства. Найбільш розгорненою є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприєм-ства, яку наведено в галузевій моделі М. Портера [15]. 
На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього сере-довища наполягав і Л. Буржуа [5]. Він поширив цей підхід і всере-дину підприємства (відокремив "верхній" і "низовий" рівні у внут-рішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспря-мованої побудови так званої "ієрархії корпоративних стратегій", які здійснюють зв'язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовніш-нього середовища. 
Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому Фатхутдіновим [20], де автор у схематичній формі викладає своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчу-вається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяль-ність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, не-прямого впливу та внутрішнє. 
Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об'єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією. 
Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в "екологічній моделі середовища" Г.Олдріча [14]. Згідно з уявленнями Г.Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств — це обмеже-ність ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття "ор-ганізаційна популяція", тобто сукупність підприємств, які мають бли-зькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існування, універсаль-ність діяльності. Кожна з цих цілей потребує для його забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабіль-ність з'являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знеці-нюються, універсальність базується на ресурсах, що широко викорис-товуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особли-востей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство ви-користовує свою "нішу", яка визначається кількома показниками: об-сягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем кон-центрації виробництва та конкуренцією. 
На відміну від "екологічної моделі", що базується на досліджен-нях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже "потуж-ний" напрямок у дослідженнях проблематики "організації — сере-довище", де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури. 
Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв'яз-ки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву "центри прибутку", "центри інвестицій", "стратегічні господарські центри". Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної ор-ганізаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників. 
Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різ-номанітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрям-ки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманіт-них галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовні-шнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологіч-ні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується. 
Усі сучасні автори розрізняють: 
зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу); 
проміжне середовище (або "середовище завдань"); 
внутрішнє середовище організації. 
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив. 
Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впли-вати через встановлення ефективних комунікацій. 
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації. 
1.3 Складання стратегічного балансу та сутність SWOT—аналізу 
Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внут-рішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окре-мих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядають-ся, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середо-вища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 1.3. і 1.4). 
Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки під-приємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потріб-но аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взає-мозв'язку та залежності. 
Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позити-вно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можли-востей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбульші за-грози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середо-вищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготувати-ся до найбільш ефективного їх використання. 
Таблиця 1.3 - Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі 
Потенційні внутрішні переваги | Потенційні внутрішні недоліки 
конкурентні переваги (унікальність) 
найважливіші особливості у компете-нції відносно певної діяльності 
сильна позиція у специфічних ринко-вих сегментах, 
добре знаний лідер 
жорсткий конкурент на ринку (вико-ристання агресивної ініціативи) 
стратегія наступу чи інша особлива стратегія, 
обґрунтований "стратегіч-ний набір" 
сприяння зростанню чисельності ці-льових груп споживачів чи їхній лоя-льності 
вища за середню обізнаність про стан ринку 
знання про найважливіші стратегічні групи, 
можливості захисту від конку-рентів 
концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку | відсутність реальних конкурентних переваг 
постійні атаки з боку ключових конку-рентів (конкурентна позиція погіршується) 
втрата конкурентної позиції, внаслідок... 
нижчі за середні темпи зростання 
брак деяких ключових навичок для ефек-тивної конкуренції 
брак фінансових ресурсів, 
недостатня прибутковість 
втрата репутації у споживачів 
"пасти задніх" у розвитку продукції, 
ву-зька спеціалізація або необґрунтована ди-версифікація 
робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, 
недоліки в стратегічній діяльності 
слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, 
недостатня увага до-слідженням і розробкам 
Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT —аналіз. 
В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розро-бляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскіль-ки можна розробити неадекватні заходи, що "гасять" можливості, приймаючи їх за загрози. 
З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу: 
1) суб'єктивність характеру добору факторів, що складають силь-ні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а та-кож специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовніш-нього середовища; 
2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки); 
3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе. 
Таблиця 1.4 - Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі 
Потенційні зовнішні можливості | Потенційні зовнішні загрози 
розвиток економіки країни | інфляція 
соціально-політична стабільність | велика ймовірність виникнення нових 
обґрунтоване законодавство | конкурентів (в т. ч. іноземних) 
обслуговування додаткових груп | зростання збуту товарів-замінників 
споживачів | "ворожі дії" з боку держави 
розширення виробництва для задоволення потреб споживачів | уповільнений темп зростання ринку або спад 
входження у нові ринки (сегменти) | соціально-політична нестабільність 
споріднена диверсифікація | зростання тиску конкурентів 
можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп | тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу 
товари з доповненнями | технологічні прориви в інших країнах, 
самозаспокоєність ключових конкурентів | що зменшують конкурентоспроможність 
вертикальна інтеграція | вітчизняної продукції 
швидке зростання ринку | виникнення труднощів при укладанні 
договорів із постачальниками та споживачами 
зміни в потребах і смаках споживачів 
негативні демографічні зміни 
негативна екологічна ситуація 
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцін-ками факторів один раз на квартал [11]. 
Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них: 
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, по-тенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги. 
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійс-нює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються. 
Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може викори-стати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). 
Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешко-джають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. 
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та за-стосування методів організації такої роботи. 
SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впо-рядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з викори-станням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. 
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до зміс-ту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1.2). 
SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. 
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш-нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, мо-жна за допомогою певної матриці (рис. 1.3). 
Рисунок 1.2 – Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів 
Рисунок 1.3 – Матриця SWOT-аналізу 
На перетинах окремих складових груп факторів формуються по-ля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу: 
поле СіМ— потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення; 
поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз; 
поле СлМ— розробка стратегій подолання слабкостей підприєм-ства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище; 
поле СлЗ — іноді називають "кризовим полем", тому що тут по-єднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання за-гроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням. 
Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на коротко- та дов-гострокові дії (табл. 1.5). 
Таблиця 1.5 - Форма для проведення SWOT-аналізу 
Фактори | Оцінка середовища | Оцінка підприємства 
Можливості | Загрози | Сильні сторони | Слабкі сторони 
Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-строко-ві | Корот-костро-кові | Довго-стро-кові 
І. Залежні від діяльності підприємства 
1.1 
1.2 
1.n 
ІІ. Незалежні під діяльності підприємства 2.1 
2.2 
2.n 
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприєм-ства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенден-ції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенден-цій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 1.6). 
Таблиця 1.6 - Основні етапи застосування SWOT-аналізу 
Аналіз поточної ситуації (діагноз) | Аналіз майбутнього (прогноз) 
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів | 5. Прогнозування тенденцій розвитку для кож-ного (обраного) зовнішнього фактора 
2. Оцінка зовнішніх факторів (екс-пертиза) | 6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю-ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів 
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза) | 7. Якими ми бажаємо та можемо бути ? 
4. Хто ми є і які наші конкурен-тні переваги (недоліки)? | 8. Формулювання стратегії для кожного напря-мку господарської діяльності 
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу за-лежностей і методи аналізу взаємозв'язків. На багатьох підприєм-ствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують ре-гресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі. 
1.4 Основні підходи до формулювання стратегій 
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та "страте-гічного набору". Враховуючи, що стратегія — це спосіб досяг-нення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверд-жувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [12]. 
Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.1.4). 
вісь А - А характеризує відповіді на запитання "Що треба було б зробити?"; 
вісь Б - Б — "Як саме треба було діяти?". 
Стратегії, створені шляхом компромісу  
ІІІ | Стратегії, розраховані і сплановані 
ІV 
І 
Стратегії, сформульовані "за натхненням" | 
ІІ 
Стратегії, що базуються на здоровому глузді 
Б 
Знання Повні, 
логіки визначені 
підприємництва 
в галузі, струк- 
тури в-ва, 
логіко-причин- 
них зв’язків 
Неповні, 
невизначені 
Невизначені через Визначені, 
Б відсутність згоди базуються на згоді  
А А 
Цілі, задачі, бажані результати розвитку підприємства 
Рисунок 1.4 – Методи встановлення стратегій 
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; II — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод "проб і помилок, експерименту", який потребує участі висококваліфікованих експертів; III — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій EMM, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкрет-них процедур і взаємовідносин. 
Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії. 
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [13]. Він описує три основних моделі: 
"планову" — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей; 
"підприємницьку" — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування "бачення" майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах; 
"навчання на досвіді" — використовується в умовах нестабіль-ного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес роз-робки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємець. 
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів. 
Їх можна поділити на дві групи: 
"раціоналістичну" — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк-тур (однієї чи більше) "стратегічної підсистеми" підприємства; 
"поведінкову" — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го-ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід-но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин. 
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [17, с 54 - 55]. 
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень. 
2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти "однієї з-поміж інших", не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку "відриву від виконавців", оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план. 
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо-дією виконавців. 
4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців. 
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого під-приємства. 
Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприєм-ства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприєм-ницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи страте-гії, треба враховувати: 
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій; 
варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей; 
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та аде-кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас-но "вийшовши" з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню); 
варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності. 
Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелекту-альні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєд-нати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забез-печити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досяг-нення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування під-приємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства. 
1.5 Моделі прийняття стратегічних рішень 
Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є: 
1. матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа); 
2. матриця конкуренції (М. Портера); 
3. матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи); 
4. модель привабливість — конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі). 
Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізацією кожної із цих стратегій. 
1. Матриця розвитку товару/ринку (рисунок 1.5) 
Товар | Ринок 
Наявний | Новий 
Наявний | Стратегія глибокого проникнення на ринок | Стратегія розвитку ринку 
Новий | Стратегія розвитку товару | Стратегія диверсифікації 
Рисунок 1.5 – Матриця розвитку товару/ринку (І.Ансофф) 
Згідно з цією моделлю, яку запропонував І.Ансофф [2], існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої — збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку — залежать від того, який товар виготовляється — новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку — наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку:* 
стратегія глибокого проникнення на ринок;* 
стратегія розвитку ринку;* 
стратегія розвитку товару;* 
стратегія диверсифікації. 
Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наявних ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам. 
Перший варіант реалізації цієї цілі — наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до торгової марки. Другий напрям — залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів. Досягти глибокого проникнення на ринок фірма може також, переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару (дві ложечки чаю, кави, какао тощо або двічі намилювати голову шампунями під час миття) або збільшити частоту використання певного товару (чистити зуби двічі на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі). Конкретними заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом продукції. 
Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві альтернативи — вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній. 
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. 
Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми. 
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. (Наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швидкого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб). Докладніше про стратегію диверсифікації йтиметься далі. Зазначимо лише, що ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках. 
Щодо проблем, пов'язаних з роботою фірми зі "старим" (наявним) або новим товаром, на нових або "старих" ринках, досвід показує: продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку. Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував. За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку — 50%, новий товар на наявному ринку — 33%; наявний товар на новому ринку — 20% і новий товар на новому ринку — 5%. 
При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних імовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу. 
Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов: 
- стратегія проникнення на ринок — коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується; 
- стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування наявних товарів і продукції; 
- стратегія розробки товару — актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків; 
- стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи. 
Слід також зазначити, що витрати, пов'язані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, пов'язані з глибоким проникненням на ринок, прийняти за базові, тоді стратегія розвитку товару потребує восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку — дванадцятикратних, а диверсифікації — шістнадцятикратних витрат. 
2. Матриця конкуренції (рисунок 1.6) 
Стратегічна ціль | Конкурентні переваги 
Неповторність товару з погляду покупця | Переваги у собівартості 
Уся галузь | Диференціювання | Цінове лідерство 
Один сегмент ринку | Концентрація | Концентрація на сегменті 
Рисунок 1.6 – Матриця конкуренції (М. Портер) 
М.Портер у 1975—1980 pp., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії [15]. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Про це свідчить рис. 1.7, який показує зв'язок між часткою ринку та рентабельністю і свідчить про небезпеку середньої позиції підприємства. 
Рисунок 1.7 – Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку за М.Портером 
Згідно з побудованою М. Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:* 
стратегія лідерства за витратами;* 
стратегія диференціації;* 
стратегія концентрованого маркетингу. 
Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень), Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М.Портером п'яти сил конкуренції: 
- конкуренції в галузі— підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків; 
- споживачів — лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку "сильних" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера; 
- постачальників — підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами; 
- товарів-замінників — їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій; 
- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок. 
Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне — надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів. 
Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги — в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей споживачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором. 
Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів. 
Для фірм, які діють на кількох товарних ринках, цілком природною є ситуація, коли привабливість цих ринків різна. Різною також може бути і конкурентоспроможність стратегічних бізнес-одиниць, які входять до складу фірми. Визначення стратегій для кожної СБО здійснюється на основі портфельного аналізу. 
Портфельний аналіз (портфоліо-аналіз, або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожного з них. Найпопулярнішими методами портфельного аналізу є два методи: 
- метод Бостонської консультативної групи (БКГ); 
- матриця, розроблена фахівцями "Дженерал Електрик" і консультаційною фірмою "Мак Кінсі", відома також як "матриця привабливість — конкурентоспроможність". 
3. Матриця зростання/частка ринку (рисунок 1.8) 
Темпи зростання ринку збуту | Відносна частка ринку 
Висока | Низька 
Високі | "Зірки" 
Стратегія підтримання конкурентних переваг | "Важкі діти" 
Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль 
Стратегія "збору врожаю" Стратегія елімінації 
Низькі | "Дійні корови" 
Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія "збору врожаю" | "Собаки" 
Стратегія елімінації Стратегія розвитку 
Рисунок 1.8 – Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консалтингова група) 
Яка теоретична база використовується в аналізі за методом БКГ? Це – ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару [8]. 
Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20—30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші. 
Які фактори зумовлюють зниження витрат? Насамперед це зниження частки питомих витрат у собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій у великих обсягах виробництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а також для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту. 
Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими СБО. 
Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ. 
Як будується матриця зростання/частка ринку? 
У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності —відносна ринкова частка — (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента). 
Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна — через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант — через значення, що характеризує темпи росту ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми. 
Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії:* 
"важкі діти";* 
"зірки";* 
"дійні корови";* 
"собаки". 
"Важкі діти" — це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії — інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей"). 
"Зірки" — СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" — стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів". 
"Дійні корови" — СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО — стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг. 
"Собаки" — СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це — стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації— поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства. 
Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги — простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як "середня". 
4. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (рисунок 1.9) 
Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою "Мак Кінсі", і може вважатися розвитком моделі БКГ [11]. 
У побудові цієї матриці використовують два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (яку матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути: 
- темпи зростання ринку; 
- рентабельність; 
- рівень конкуренції; 
- можливість нецінової конкуренції; 
- місткість ринку; 
- державне регулювання ринку; 
- концентрація клієнтів тощо. 
Привабливість | Конкурентоспроможність СБО 
Висока | Середня | Низька 
Висока | Стратегія захисту позиції 
"великі інвестиції у розширення виробництва 
Підтримання конкурентних переваг | Стратегія розвитку 
Визначення конкурентних переваг 
Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції 
Посилення слабких позицій | Стратегія вибіркового розвитку 
Спеціалізація та обмеження переваг 
Пошук шляхів подолання слабких сторін 
Пошук можливостей співпраці 
Елімінування 
Середня | Стратегія розвитку 
Інвестування сегментів, що зростають 
Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва | Стратегія вибіркового розвитку 
Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельність висока 
Спеціалізація на сегменті, що зростає 
Пошук шляхів отримання конкурентних переваг | Стратегія "збору врожаю" 
Спеціалізація 
Пошук ніші 
Зменшення інвестування 
Низька | Стратегія вибіркового розвитку 
Зберегти позицію, захистити ринкову частку 
Концентрація на привабливих сегментах 
Короткострокові перспективи 
Підтримувати рівень капіталовкладень | Стратегія "збору врожаю" 
Скоротити асортимент 
Звести до мінімуму капіталовкладення 
Короткострокові перспективи 
Зайняти позицію до відступу | Стратегія елімінації 
Припинити інвестування 
Знизити постійні витрати 
Продати частину бізнесу 
Рисунок 1.9 – Матриця "привабливість — конкурентоспроможність" (Мак Кінсі) 
Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники: 
- ринкова частка; - відносна ринкова частка; - витрати; - рівень цін; - привабливість асортименту; - імідж фірми. 
Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО. У межах кожного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти-або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг— 1), після чого визначається зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 — в разі, якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО — висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів. 
Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку. 
Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія. 
Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям "зірок", "важких дітей", "дійних корів" і "собак" у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони: зона росту, зона вибіркового росту і зона "збору врожаю". Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії: 
- зона росту— стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій; 
- зона вибіркового росту — стратегія спеціалізації на перспективних сегментах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації. 
- зона "збору врожаю" — мінімальні інвестиції, пошук ніші. 
Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої переваги і вади: переваги – докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, — це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків. 
Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкувати зусилля довгостроковим цілям — усі ці аргументи на користь портфельного аналізу, незалежно від обраного методу. 
 
 
2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТЗОВ "ФІРМА "НАДІЯ" 
2.1 Загальна характеристика ТзОВ "Фірма "Надія" 
Колективна Міжгалузева фірма "Надія" була створена в грудні 1990 року на базі готельного господарства міста, після приватизації в 1996 році була перетворена в закрите акціонерне товариство "Фірма "Надія", в грудні 2003 року перереєстрована в ТзОВ "Фірма "Надія". 
Місцезнаходження підприємства: м. Івано-Франківськ, вул. Незалежності, 40. У своїй діяльності підприємство керується законами України "Про підприємництво", "Про власність", "Про підприємства в Україні", "Про туризм", іншим законодавством України та Статутом. Метою діяльності підприємства є отримання прибутку від господарсько-фінансової діяльності у сфері надання послуг, комерційної діяльності та інших видів діяльності і реалізація на цій основі економічних інтересів власника. Підприємство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність відповідно до чинного законодавства. Основним узагальнюючим показником результатів фінансово-господарської діяльності підприємства є прибуток. 
В даний час ТзОВ "Фірма "Надія" – це багатофункціональний майновий комплекс, з правом найму робочої сили, що функціонує на принципах повної економічної і правової самостійності, який включає в себе: готель на 300 місць, ресторан, конференц-зал, автостоянку, перукарню, магазин "Делікатес", цех по виробництву кондитерських виробів та виробів із дріжджового тіста, міні-цех по виробництву ковбасних виробів, кулінарний цех, аграрний цех, фасувальний цех, туристично-інформаційну агенцію, бізнес-центр, парфумерний магазин. 
Восьмиповерховий готельний комплекс "Надія" на 300 місць з рівнем обслуговування відповідно до європейських стандартів гостинно відчинений для гостей області та іноземних туристів. 
Ресторан "Надія" з "Європейським" та "Національним" залами з вишуканими стравами вітчизняних кухарів, банкетна зала та конференц-хол приємно здивують та створюють затишну атмосферу відвідувачам фірми. 
Міні-цех та аграрний цех фірми забезпечує випуск понад 100 видів м’ясних та ковбасних виробів із застосуванням іноземних технологій, нових видів сировини та власних розробок. Продукція, виготовлена власним виробництвом, користується неабияким попитом на Прикарпатті та інших областях України. 
В цеху по виробництву кондитерських виробів виготовляється більше 250 назв продукції. З метою розширення асортименту застосовуються нові технології, нові види сировини вітчизняного виробництва. Щоденно від населення приймаються замовлення на виготовлення тортів та кондитерських виробів неповторного смаку відповідно до наданого каталогу. 
Магазин "Делікатес" площею 400 кв.м (самообслуговування із застосуванням штрихкодів) задовольняє найвибагливіші смаки і апетити усіх без винятку покупців. Тут можливо купити все для потреб сім’ї, святкового столу, пікніків: свіжоспечені хлібобулочні та кондитерські вироби на будь-який смак, торти на замовлення, запашні шинки, ковбаси, м’ясні рулети, паштети, пельмені, вареники, голубці, найвибагливіші салати, приправи, свіжі овочі та фрукти та багато інших найсмачніших продуктів. 
Товарне поповнення магазину в основній масі складається з високоякісної продукції власного виробництва ТзОВ "Фірма "Надія". 
Одночасний розвиток виробничих галузей та сфери послуг сприяв розвитку товариства в цілому. Так із реконструкцією та переобладнанням магазину на більш сучасний суттєво збільшився обсяг реалізації продукції власного виробництва. 
Середньооблікова чисельність штатних працюючих в ТзОВ "Фірма "Надія" – 350 чоловік. 
Збут власної продукції та послуг здійснюється в основному через структурні підрозділи фірми. Для збільшення обсягів реалізації власної продукції та послуг використовуються різні методи. В першу чергу – це постійне оновлення асортименту власної продукції, дотримання високоякісної технології та послуг. Серед заходів стимулювання збуту виважена цінова політика, проведення дегустації власної продукції, участь у виставках на регіональному та загальноукраїнських рівнях, проведення рекламний акцій. 
У фірмі вчасно виплачується заробітна плата, відсутня заборгованість по заробітній платі, вчасно сплачуються податки в бюджет держави. 
Товариство з обмеженою відповідальністю "Фірма "Надія" визнавалось одним із кращих підприємств серед готельних комплексів країни, а роботу працівників фірми та керівника відмічено вищими органами державної влади. 
ТзОВ "Фірма "Надія" за результатами роботи у 2003-2005 роках в огляді-конкурсі на краще готельне підприємство, підвищення якості та культури обслуговування громадян визнане переможцем серед готелів асоціації готельних господарств. 
Досвід роботи фірми рекомендовано асоціацією готельних господарств до вивчення в інших регіонах держави, високу якість продукції товариства відмічено в Державному комітеті по стандартизації України, а кращі види власної продукції запатентовано в Держпатенті України. 
У 2003-2006 роках ТзОВ "Фірма "Надія" основну увагу приділяла розвитку комплексного туристичного потенціалу регіону. З метою привабливого туристичного іміджу Карпатського регіону фірмою проведено повну реконструкцію холу готелю, збудовано нову перукарню, парфумерний магазин, відділення банку, бізнес центр, туристичну агенцію. Проведена часткова реконструкція номерного фонду готелю: оновлені номери відповідають вимогам світових стандартів. Із застосуванням європейських технологій та будівельних матеріалів повністю переплановано і впорядковано прилеглу до готелю площу і територію автостоянки. На реконструкцію та розвиток виробництва було направлено: у 2006 році 1025,0 тис.грн.; за 2007 рік - 993,0 тис.грн. Внаслідок цього загальний дохід (виручка від реалізації) збільшився у порівнянні з відповідними періодами минулих років : у 2006 році – на 5,8%; у 2007 році - на 9,6%, дохід від діяльності готелю відповідно на 17,6% та 55,6%. 
До місцевого бюджету перераховано: у 2006 році - 259,4 тис.грн., у 2007 році - 350,4 тис.грн. 
В перспективі фірма основну увагу буде приділяти розвитку готельно-туристичного бізнесу. В 2005 році було продовжено реконструкцію номерного фонду готелю "Надія" та завершена реконструкція ресторану "Надія". 
Туризм є одним з найпопулярніших видів відпочинку у всьому світі. Розвивається туристична індустрія і в нашій країні. Сьогодні не тільки збільшився приплив іноземних туристів, але все більше й більше наших співвітчизників бажають вивчати географію планети (в тому числі й Батьківщини) не за атласом. 
Активну допомогу в цьому їм надає фірма "Надія". Туристична агенція фірми "Надія" пропонує послуги, які дозволяють задовольнити цікавість людей, познайомитися із способом життя, менталітетом та культурою України, зокрема Карпатського регіону. Надання послуг орієнтоване, головним чином, на індивідуальних туристів та груп до 40 чол., які зацікавлені в тому, щоб отримати більш глибокі знання про життя в Україні. Як правило, це туристи з інших областей, ближнього зарубіжжя, українська діаспора з різних країн та інші зацікавлені особи. 
В залежності від вибору клієнта програма може бути складена з індивідуальних екскурсій по замовленню клієнта з урахуванням його зацікавленості до історії, культури, політики або певного професійного напрямку (екскурсій як тематичних, так і оглядових). 
Туристична агенція фірми "Надія" приділяє увагу всім деталям та "дрібницям", що особливо важливо в Україні, де в умовах тоталітарної системи на протязі багатьох років індустрія туризму не була орієнтована на клієнта. 
Самою сильною стороною фірми є робота досвідчених професіональних гідів. Попит на такі послуги постійний, тому що дуже мало фірм пропонують їх. 
Туристична агенція фірми "Надія" зацікавлена в співпраці з іноземними партнерами, пропонує більш високу якість обслуговування та індивідуальний підхід до клієнта. Також фірма виділяється тим, що спеціалізується на оздоровчому, пізнавальному, рекреаційному та зарубіжному туризмі. 
Агенція займається постійним пошуком іноземних партнерів з метою збільшення обсягів роботи шляхом встановлення контактів з західними фірмами, що в кінцевому результаті привело би до збільшення прибутку. 
Фірма пропонує свої послуги іншим турфірмам для отримання додаткових засобів, які ідуть на розвиток фірми. 
Перш за все турагенція пропонує: 
тури по Карпатському регіону, літній відпочинок в Україні та закордоном: Польща, Угорщина, Болгарія, Словаччина, Хорватія, Румунія; 
екскурсійне обслуговування туристів; 
послуги гіда-перекладача (німецька, французька, польська, чеська та англійська мови); 
транспортне обслуговування; 
бронювання автобусних та авіаквитків; 
усі види страхових послуг; 
організаційна підтримка конференцій та семінарів, 
організація та проведення банкетів, фуршетів, святкування урочистих подій, ювілеїв. 
Для учнів шкіл та їх батьків "Надія" пропонує спеціальну програму: "Я люблю тебе, моє місто прекрасне" (мандрівка історичними кварталами Івано-Франківська, знайомство із законами французької фортифікації, таємниці роду Потоцьких, відвідання найдавніших пам’яток архітектури міста). 
Групові екскурсійні програми по Прикарпаттю: міста Галич, Рогатин, Коломия, Яремче, Гошівський та Манявський монастирі, скали Довбуша в с.Бубнище, поїздки до Львова. 
Туристична агенція фірми "Надія" пропонує свої найкращі маршрути: 
Івано-Франківськ - Яремче - Ворохта - Івано-Франківськ (огляд дерев`яних церков 17 і 18 ст. в околицях Яремче, знаменитий водоспад, гуцульський базар та ресторан "Гуцульщина", пам`ятник Олексі Довбушу, камінь Довбуша, дерев`яна церква 1615 р. у Ворохті, залізничний арковий кам’яний міст часів Австро-Угорщини, канатно-крісельна дорога. Уздовж усього маршруту незрівнянні краєвиди та захоплююча екскурсійна програма). 
Івано-Франківськ - Коломия - Косів - Івано-Франківськ (єдиний у світі музей "Писанка", екскурсія історичною частиною Коломиї з відвіданням всесвітньовідомого музею "Гуцульщина", музей народного мистецтва Гуцульщини в Косові, гуцульський базар, де можна придбати ексклюзивні вироби народних майстрів (ліжники, вишивка, різьбярство, писанкарство і т.п.). 
Івано-Франківськ - Скелі Довбуша в Бубнищі (переїзд через Калуш, Долину, Болехів, огляд скально-печерного комплексу "Скелі Довбуша" - ровесник Стоунхенжа, поїздки на конях, кінних бричках, смачні страви народної кухні, моторошні оповідки про місцевих розбійників та мольфарів біля ватри). 
Чудова пішохідна екскурсія історичною частиною м. Івано-Франківська (тривалість 2-3 год.). 
Туристична агенція фірми "Надія" пропонує дитячий та сімейний відпочинок, тури по Карпатському регіоні та Україні, дитячий відпочинок за кордоном: 
літні дитячі табори з вивченням англійської мови в Закопане (Польща); 
дитячі та сімейні подорожі на озеро Балатон (Угорщина). 
Процес створення туристичної програми фірми починається з розробки загальних цілей, вироблення попередніх прогнозів, основаних перш за все на вивченні попиту споживачів та пропозицій конкурентів. 
Інформація туристичної агенції "Надія" може бути направлена на турагентів або на потенційних клієнтів. Інформація, яка відноситься до першого виду, розповсюджується перш за все на туристичних виставках, де представляють свою продукцію всі найбільші турфірми різних країн. Дуже велике значення в туристичній рекламі мають спеціалізовані документи – листівки, брошури та інше. 
Всі засоби реклами відображають перш за все оригінальність даної місцевості, культурні традиції та історичні пам’ятки. В даному випадку основною метою являється створення іміджу того чи іншого регіону. 
Турагенція займається рекламою різних туристичних зон та туристичних програм користуючись інформативністю потенційного споживача, публікує невеликі оголошення в газетах щодо послуг та цін на них, постійно оновлює власний web-сайт, приймає участь у туристичних ярмарках, видає спеціалізовані рекламні матеріали (брошури, значки, календарі), при цьому для майбутніх клієнтів основним аргументом являється низька ціна. 
Один з основних етапів - просування товару на міжнародному рівні. Це не просто реклама, а перш за все участь на міжнародних ярмарках і виставках, які дають можливість привернути увагу не тільки до одного конкретного продукту, а до фірми в цілому. 
Турагенція фірми "Надія" бере участь у спеціалізованих виставках, які організовані по певних критеріях, наприклад, що стосується зимових видів спорту, споряджень для подорожі, готельне та ресторанне обладнання, безпосередньо туризм.  
Основними туристичними центрами, які відомі в цілому світі – це ярмарки та виставки в Брюсселі, Мілані, Люксембурзі, Парижі та Лондоні. На деяких з цих виставок виставляються матеріали ТзОВ "Фірма "Надія". 
Турагенція веде роботу по плануванню та виконанню туристичних подорожей на основі контрактів з партнерами. Вся робота по забезпеченню контракту: формування групи, підбір керівника групи та гідів, надання необхідної інформації, списків груп при візовому оформленні та страхуванні ведеться туристичною агенцією "Надія". 
За результатами 2005 року готельні та туристичні послуги ТзОВ "Фірма "Надія" визнані кращими у всеукраїнському конкурсі Держспоживстандарту України "100 кращих товарів( послуг) України". 
2.2 Аналіз зовнішнього середовища організації 
Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які ззовні впливають на організацію і непідвладні керівництву. Зовнішнє середовище вивчається з метою виявлення загроз і можливостей, які організація повинна врахувати при визначенні своїх цілей. 
Як і будь-яке інше підприємство ТзОВ "Фірма "Надія" створене і існує найперше для споживачів тобто, для задоволення їхніх потреб, адже тільки споживачі, потреби яких задовольняються, дають підприємству змогу вижити в умовах ринку, а у випадку ефективності отримувати прибуток. 
Споживачами даного підприємства є фізичні та юридичні особи, які бажають придбати продукцію цехів підприємства, отримати туристичні чи готельні послуги, а також придбати квартиру в багатоповерховому житловому будинку. Вивчення вимог споживачів дозволяє підприємству краще з'ясувати, які саме види продукції чи послуг будуть користуватись найбільшим попитом, на скільки можна розширити коло своїх потенційних покупців і т.д. 
Що стосується конкурентів, то вони також відіграють важливу роль в діяльності ТзОВ "Фірма "Надія". Підприємство представлене на різних ринках, тому конкурентів у фірми є багато. 
До основних конкурентів ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку м’ясоковбасних виробів відносяться наступні підприємства: ЗАТ "Авангард", ВАТ "Івано-Франківський м’ясокомбінат", ТзОВ "Росан-Агро", ТзОВ ВКФ "Варто" та ін. На ринку готельних послуг основними конкурентами ТзОВ "Фірма "Надія" є: готель "Аускопрут", готель "Дністер", готельно-відпочинковий комплекс "Легенда". На ринку туристичних послуг основними конкурентами аналізованого підприємства є: ПП "Рома-Тур", ПП "Галичанка ІФ", мережа турагенцій "Галопом по Європах". Ринок будівництва житлових приміщень Івано-Франківська представлений наступними конкурентами: ВАТ "Житлобуд", ТзОВ "КГД", ТзОВ "АРС-дім", ТзОВ Євробуд", ТзОВ "Гаразд-Україна". 
Основні переваги та недоліки конкурентів зображені на рис. 2.1. 
Рисунок 2.1 - Основні переваги та недоліки конкурентів 
Зараз проведемо оцінку конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку м’ясопродукції порівняно з його конкурентами за допомогою бального методу. Бальна оцінка означає, що по кожному чиннику конкурентоспроможності, ведеться певна політика на підприємстві. Відсутність бальної оцінки означає, що даний чинник конкурентоспроможності не властивий аналізованому підприємству. "Нуль" балів означає відсутність політики підприємства стосовно певного чинника конкурентоспроможності. Для прикладу, ВАТ "Івано-Франківський м’ясокомбінат" заохочує оптових споживачів системою знижок, залежно від обсягів придбаної продукції, в той час, як ТзОВ "Фірма "Надія" та ЗАТ "Авангард" такої політики не проводять взагалі. 
"Один" бал – політика слабо виражена. 
"Два" бали – фірма докладає певні зусилля стосовно даного чинника конкурентоспроможності; 
"Три бали" – підприємство проводить конкретні кроки стосовно окремо взятого чинника конкурентоспроможності; 
"Чотири" бали – політика підприємства на доволі високому рівні; 
"П’ять" балів – підприємство активно працює в напрямку визначеного чинника конкурентоспроможності. 
Оцінку здійснюємо за допомогою складання спеціальних таблиць 2.1 та 2.2. 
Таблиця 2.1 - Бальна оцінка конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" та схожих конкурентів 
Чинники конкурентоспроможності | Значення чинників 
(оцінюються балами від 0 до 5) 
ТзОВ "Фірма "Надія" | ЗАТ "Авангард" | ВАТ "Івано-Франків-ський м’ясо-комбінат" | ТзОВ "Росан-Арго" | ТзОВ ВКФ "Варто" 
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 
1. Продукт 
Якість | 5 | 4 | 3 | 3 | 3 
Престиж підприємства | 5 | 4 | 5 | 5 | 3 
Упаковка | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 
Продовження таблиці 2.1 
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 
Асортиментність | 5 | 4 | 3 | 3 | 3 
2. Ціна 
Розмір прейскурантної ціни | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 
Розмір знижок | 4 | 4 | 4 | 3 | 4 
Умови кредитування | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 
3. Канали розподілу 
Кваліфікація персоналу | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 
Розвиток системи оптових посередників | 4 | 5 | 3 | 3 | 4 
Раціональність структури каналів | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 
Охоплення ринку | 5 | 4 | 4 | 3 | 2 
Розвиток складських площ | 0 | 3 | 3 | 0 | 0 
Система управління запасами | 3 | 4 | 2 | 3 | 3 
Система транспортування продукції | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 
4. Система комунікацій 
Розвиток реклами | 3 | 4 | 4 | 2 | 2 
Індивідуальний (персональний) продаж | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 
Стимулювання споживача | 5 | 4 | 4 | 2 | 2 
Презентації товарів | 5 | 5 | 3 | 3 | 4 
Навчання і підготовка збутових служб | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 
Система стимулювання збуту: 
- купони | 0 | 0 | 3 | 4 | 3 
- знижки | 4 | 3 | 3 | 2 | 4 
- демонстрації товарів | 4 | 5 | 4 | 3 | 3 
- премії торговельним представникам | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 
Теле-, інтернетмаркетинг | - | - | - | - | - 
Загальна кількість балів: | 85 | 84 | 81 | 68 | 73 
Зробимо короткий аналіз даної таблиці. Згідно отриманих даних ТзОВ "Фірма "Надія" є лідером в оцінці конкурентоспроможності на ринку продажу м’ясопродукції. Основними сферами, де ТзОВ "Фірма "Надія" має вищі від свого найближчого конкурента (ЗАТ "Авангард") показники, є якість продукції, престиж підприємства, асортиментність, охоплення ринку, система транспортування продукції, стимулювання споживача, навчання і підготовка збутових служб, знижки на куплену продукцію. ЗАТ "Авангард" має переваги в розвитку системи оптових посередників, розвитку системи складських площ, кращій системі управління запасами, розвиненій рекламі. 
Проведемо аналіз конкурентної позиції ТзОВ "Фірма "Надія" за допомогою методики, наданої маркетологами центру досліджень "Перспектива" (таблиця 2.2). 
Таблиця 2.2 - Аналіз конкурентної позиції ТзОВ "Фірма "Надія" та схожих конкурентів 
Показники | Вага | Рейтинг | Цінність 
ТзОВ "Фірма "Надія" | ЗАТ "Авангард" | ВАТ "Івано-Франків-ський м’ясокомбінат" | ТзОВ "Росан-Агро" | ТзОВ "ВКФ "Варто" | ТзОВ "Фірма "Надія" | ЗАТ "Авангард" | ВАТ "Івано-Франків-ський м’ясокомбінат" | ТзОВ "Росан-Агро" | ТзОВ "ВКФ "Варто" 
Доля ринку | 0,1 | 5,0 | 4,0 | 4,0 | 3,0 | 3,0 | 0,5 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,3 
Зростання долі ринку | 0,1 | 4,5 | 3,0 | 3,5 | 4,0 | 3,0 | 0,45 | 0,3 | 0,35 | 0,4 | 0,3 
Якість продукту | 0,1 | 5,0 | 4,5 | 4,0 | 3,0 | 3,5 | 0,5 | 0,45 | 0,4 | 0,3 | 0,35 
Репутація підприємства | 0,1 | 5,0 | 4,5 | 5,0 | 4,0 | 3,5 | 0,5 | 0,45 | 0,5 | 0,4 | 0,35 
Ефективність просування | 0,05 | 3,0 | 4,5 | 4,0 | 3,0 | 3,0 | 0,15 | 0,225 | 0,2 | 0,15 | 0,15 
Транспортні потужності | 0,05 | 3,0 | 4,0 | 3,5 | 4,5 | 3,0 | 0,15 | 0,2 | 0,175 | 0,225 | 0,15 
Рівень обслуговування споживачів | 0,2 | 5,0 | 4,5 | 4,0 | 4,0 | 4,0 | 1 | 0,9 | 0,8 | 0,8 | 0,8 
Вартість товару | 0,2 | 3,0 | 3,0 | 4,0 | 4,5 | 4,0 | 0,6 | 0,6 | 0,8 | 0,9 | 0,8 
Матеріально-технічне забезпечення | 0,05 | 4,0 | 4,5 | 5,0 | 5,0 | 3,5 | 0,2 | 0,225 | 0,25 | 0,25 | 0,175 
Менеджмент | 0,05 | 4,0 | 4,0 | 4,5 | 3,0 | 3,5 | 0,2 | 0,2 | 0,225 | 0,15 | 0,175 
1,00 | 4,25 | 3,95 | 4,1 | 3,875 | 3,55 
Вага окремо взятого показника визначена на основі оцінок незалежних експертів, які, провівши комплексне дослідження виробників м’ясопродукції Івано-Франківської області, надали використані в роботі результати. 
Таким чином ми отримали загальну оцінку конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку м’ясопродукції, яка становить 4,25 бала. 
Постачальники відіграють важливу роль у розвитку фірми, забезпечуючи підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами, надаючи капітал і грошові засоби, інформаційне забезпечення та енергоносії. Врахування впливу постачальників зумовлюється тим, що вони можуть загрожувати підвищенням цін або зниженням якості товарів чи послуг. 
Основні постачальники ТзОВ "Фірма "Надія" представлені в таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 - Основні постачальники ТзОВ "Фірма "Надія" 
Постачальник | Місце розташування 
ТзОВ "Крок-Імекстрейд" | м. Івано-Франківськ 
ПАП "Ольвія-М" | м. Тисмениця 
ПФ "Друг" | м. Івано-Франківськ 
ПВОП "Незалежність" | м. Тлумач 
ВАТ "Івано-Франківськцемент" | с. Ямниця 
ВАТ "Калуський цегельний завод" | м. Калуш 
ПП "Електросвіт" | м. Івано-Франківськ 
ТзОВ "Екстім" | м. Івано-Франківськ 
До факторів непрямого впливу належать економічні, правові, політичні, соціальні, науково-технічні та екологічні фактори. 
Економічні фактори. Характерними рисами України є: 
нестабільна економічна ситуація в країні. 
невисокий рівень доходів та платоспроможності клієнтів; 
зростання темпів інфляції; 
зростання відсоткової ставки; 
велика частка неохоплених ринків. 
Правові і політичні фактори. Характерною рисою нашої держави є: 
недосконала законодавча база; 
недостатній рівень контролю з боку держави; 
розробка нових законів для розвитку харчової, туристичної галузей. 
Соціальні фактори. Саме цей фактор найбільш впливає на формування споживчих переваг, від яких в свою чергу дуже залежить напрям і величина споживчого попиту, а також можливості фірми реалізувати свою продукцію. На бізнес впливають такі соціальні явища і процеси як відношення людей до праці, традиції, звичаї, вірування, демографічна структура населення, рівень освіти, мобільність людей. 
Екологічні фактори теж в значній мірі впливає на діяльність підприємства. Підприємству забороняється забруднювати навколишнє середовище під час своєї виробничо-господарської діяльності. Отже, область діяльності підприємства автоматично звужується. У випадку недотримання екологічних вимог підприємство обкладається різними штрафами, санкціями. Варто також враховувати, що всі фактори непрямої дії макросередовища сильно впливають один на одного. 
Метою проведення аналізу зовнішнього середовища є передбачення можливостей і загроз, які можуть настати для підприємства. 
Отже, можливостями підприємства є: охоплення великої частки ринку; збільшення прибутків за рахунок збільшення кількості споживачів; випередження конкурентів та отримання лідерських позицій; застосування нових технологій менеджменту та маркетингу для ефективної роботи підприємства. 
Загрозами ТзОВ "Фірма "Надія" є велика кількість конкурентів на ринку; негнучка політика роботи з клієнтами, високі податки; нестабільна цінова політика в державі. 
2.3 Аналіз внутрішнього середовища підприємства 
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовніш-нє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. 
Аналіз внутрішнього середовища ТзОВ ""Фірма "Надія" розпочнемо з визначення місії організації. Отже, місією ТзОВ "Фірма "Надія" є - найвища якість обслуговування у ресторанах та магазинах, створення комфортних умов для клієнтів готелю, враховуючи індивідуальні особливості і запити кожного з них; найвища якість виготовлюваної продукції; надання туристичних послуг, організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні (іноземний туризм), організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні (внутрішній туризм), організація туристичних поїздок за межі України (міжнародний туризм), екскурсійна діяльність, організація масового оздоровчо- спортивного туризму. 
Місії ТзОВ "Фірма "Надія" підпорядковуються цілі. Цілями підприємства на 2008 рік (див. рис. 2.2) є: 
1. Проведення ремонту в ковбасному міні-цеху підприємства. ТзОВ "Фірма "Надія" з метою виконання вимог санепідемстанції необхідно провести в першому півріччі цього року ремонт приміщення ковбасного міні-цеху. 
2. Збільшення асортименту кондитерських виробів до 300 найменувань. Збільшення асортименту продукції призведе до розширення кола споживачів кондитерських виробів, що в кінцевому випадку зумовить ріст прибутків ТзОВ "Фірма "Надія". 
Рисунок 2.2 – Цілі ТзОВ "Фірма "Надія" 
3. Введення нових технологій виробництва м’ясних та ковбасних виробів в аграрному цеху фірми. Нові технології виготовлення м’ясоковбасних виробів призведуть до зменшення собівартості продукції та зменшення відходів виробництва. 
4. Збільшення кількості турів, які пропонує туристична агенція ТзОВ "Фірма "Надія". Розширення діяльності туристичної агенції зумовлене посиленням конкуренції з боку турфірм м. Івано-Франківська, які надають широкий асортимент послуг з відпочину в Україні та за кордоном. 
5. Реконструкція торгового залу магазину "Делікатес" з метою оптимізації потоків покупців між прилавками. З цією метою ТзОВ "Фірма "Надія" запросила спеціалістів центру досліджень "Перспектива", які, проаналізувавши розміщення прилавків у магазині, виявили, що внаслідок реконструкції торгового залу обсяг реалізації окремих видів продукції зросте на 15-25%. Загалом зростання виручки від реалізації продукції очікується на 10%. 
ТзОВ "Фірма "Надія" – динамічна система, що включає в себе різноманітні технологічні об'єкти, предмети праці, а також трудовий колектив. Необхідна певна пропорційність всіх частин підприємства, яка досягається за допомогою правильної організації виробничих процесів та організації праці. 
Організаційно-виробнича структура підприємства залежить від форм і методів організації виробничих процесів і, перш за все, від рівня їх концентрації, спеціалізації, кооперації і комбінування, а також від форм та методів організації управлінської роботи на підприємстві. Масштаби виробництва і склад продукції (робіт, послуг), глибина поділу сукупного виробничого процесу підприємства на його складові частини і ступінь кооперування визначають види і призначення структурних виробничих підрозділів підприємства. 
Під виробничою структурою підприємства розуміють сукупність внутрішньовиробничих підрозділів і служб підприємства, взаємозв'язок між ними. Важливими показниками, що характеризують виробничу структуру підприємства є число підрозділів та їх питоме значення у виробництві. 
Організаційно-виробнича структура підприємства ТзОВ "Фірма "Надія" представлена на рисунку 2.3. 
Структура ТзОВ "Фірма "Надія" є лінійно-функціонального типу, суть її в тому, що лінійні органи безпосередньо впливають на виконавців, а функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу, вони лише готують відповідні рішення та консультують і інформують керівників вищого рівня. 
В апараті управління при даній структурі створюється ієрархія підлеглості та відповідальності і це є одним і домінуючим типом організаційних відносин. Поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з врахуванням рівня концентрації та спеціалізації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та ін. Система ланок управління відбиває виробничу структуру. 
Рисунок 2.3 - Організаційна структура ТзОВ "Фірма "Надія" 
Керівником ТзОВ "Фірма "Надія" є директор, який організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан та діяльність. Вирішуючи основні, найбільш важливі, питання діяльності підприємства, керівник розподіляє обов'язки по виконанню окремих функцій управління і керівництва між своїми підлеглими і надає їм необхідні права. 
Під його безпосереднім керівництвом знаходиться директор з продажів, директор з виробництва, директор готелю, менеджер з персоналу та старший бухгалтер. 
Відділ матеріально-технічного забезпечення, збутовий відділ, відділ маркетингу, служба контролю якості обслуговування споживачів, склад збуту, магазин "Делікатес" та транспортна дільниця підпорядковується директору з продаж. 
Старший бухгалтер є контролером, який перевіряє доцільність витрачання засобів і законність фінансової дисципліни на підприємстві. 
Менеджер з персоналу відповідає за реалізацію ефективної кадрової політики підприємства. 
Отже, в залежності від характеристики виробництва створюються відповідні структурні підрозділи, які формують організаційну структуру будь-якого підприємства, а зокрема ТзОВ "Фірма "Надія". Дана організаційна структура підприємства забезпечує нормальне функціонування, тобто в належній мірі створює умови для надання послуг споживачам та сприяє успішній роботі управлінського персоналу. 
Виходячи з вище сказаного, можна добавити що дана організаційна структура відповідає вимогам сучасності, оскільки вона є достатньо гнучкою, дає працівникам застосовувати всю повноту своїх знань, а також самореалізовуватись. 
Зараз проведемо аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства для виявлення можливих резервів росту. Аналіз фінансово-господарської діяльності та стану активів і зобов’язань відіграє в ринкових умовах важливу роль та є необхідний для поліпшення організації фінансів та підвищення ефективності їх використання в процесі господарської діяльності. Зміст аналізу полягає у вивченні розміщення і використання засобів виробництва, платоспроможності підприємства тощо. 
Основними джерелами для проведення аналізу є звітні форми та розшифрування окремих рахунків. Ознайомившись з організацією економічного аналізу на підприємстві, формуванням інформаційної бази аналізу господарської діяльності та з основними формами річної звітності ми можемо дати оцінку діяльності ТзОВ "Фірма "Надія". 
Діяльність підприємства у 2005-2007 рр. характеризується наступними фінансово-економічними показниками (табл. 2.4). 
Таблиця 2.4 - Фінансові результати діяльності ТзОВ "Фірма "Надія" 
Стаття | 2005 | 2006 | 2007 
Дохід (виручка ) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). | 14315,6 | 15275,1 | 17497,1 
Податок на додану вартість | 2185,6 | 2533,3 | 2911,8 
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). | 12130,0 | 12741,8 | 14585,3 
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 10609,4 | 10727,8 | 12401,6 
В тому числі вартість товарів. | 5246,0 | 4216,6 | 2643,5 
Елементи операційних витрат, в тому числі: 
матеріальні затрати 
витрати на оплату праці 
відрахування на соціальні заходи 
амортизація 
інші операційні витрати | 
6399,2 
2842,8 
1726,1 
628,3 
356,1 
845,9 | 
7925,3 
3047,6 
2413,8 
839,7 
570,4 
1053,8 | 
11235,5 
5495,9 
2998,9 
1098,9 
583,5 
1058,3 
Інші операційні доходи. | - | - | 11,5 
Адміністративні витрати. | 713,3 | 1156,4 | 1261,2 
Витрати на збут. | 147,5 | 128,0 | 120,0 
Інші операційні витрати. | 175,0 | 129,7 | 96,2 
Прибуток від операційної діяльності. | 484,8 | 599,9 | 717,8 
Інші фінансові доходи. | - | 20,7 | 4,6 
Інші доходи. | 55,7 | 10,8 | 883,9 
Фінансові витрати. | 373,1 | 412,7 | 410,7 
Інші витрати. | 42,0 | 47,3 | 777,6 
Фінансовий прибуток від звичайної діяльності | 125,4 | 171,4 | 418,0 
Податок на прибуток від звичайної діяльності. | 71,4 | 71,8 | 125,1 
Чистий прибуток | 54,0 | 99,6 | 292,9 
Чистий дохід склав у 2005 р -12130,0 тис.грн, у 2006 р – 12741,8 тис. грн., у 2007 р -14585,3 тис. грн., тобто за останні два роки зріс на 20,3%. 
Для аналізу господарської діяльності підприємства були взяті дані за 2006 та 2007 роки (табл. 2.5 - 2.9). 
Таблиця 2.5 - Аналіз ефективності використання трудового потенціалу підприємства 
Показники | Роки | Відхилення | Темпи росту % 
2006 | 2007 
Обсяги виробництва продукції, тис. грн. | 15275,1 | 17497,1 | +2222,0 | 114,6 
Середньоспискова чисельність персоналу, чол. | 334 | 355 | +21 | 106,3 
Середньорічний виробіток на 1 працівника, тис. грн. | 45,73 | 49,29 | +3,56 | 107,8 
Кількість відпрацьованих люд/год. | 605433 | 638533 | +33100 | 105,5 
Річний фонд робочого часу люд./год. | 672008 | 705408 | +33400 | 105,0 
Коефіцієнт використання робочого часу | 0,901 | 0,905 | +0,004 | 100,4 
Фонд оплати праці тис. грн. | 2372,1 | 2998,9 | +626,8 | 126,4 
Середньорічна зарплата грн.. | 591,84 | 703,96 | +112,12 | 118,9 
Аналізуючи ефективність діяльності підприємства можна сказати, що обсяг виробництва продукції збільшився порівнюючи з минулим роком на 2222,0 тис.грн. Це є позитивним показником для підприємства. Помітне зростання середньоспискової чисельності персоналу на 21 чол. Темп росту становить 106,3%. Зростання чисельності персоналу позитивно вплинуло на обсяг виробництва продукції. Відповідно до збільшення обсягу виробництва продукції, середньорічний виробіток на 1 працівника зріс з 45,73 до 49,29 тис. грн. 
За допомогою таблиці 2.6 проаналізуємо динаміку фондовіддачі основних виробничих фондів ТзОВ "Фірма "Надія". 
Таблиця 2.6 - Аналіз ефективності використання основних засобів і їх вплив на обсяг виробництва продукції 
Показники | За 2006 | За 2007 | Відхилення | Темп росту % 
Обсяги виробництва продукції, тис. грн. | 15275,1 | 17497,1 | +2222,0 | 114,6 
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн. | 4660,6 | 5136,0 | +475,4 | 110,2 
Фондовіддача з 1 тис грн. вартості основних виробничих фондів | 3,28 | 3,41 | +0,13 | 104,0 
Аналізуючи ефективність використання основних засобів і їх вплив на обсяг виробництва продукції і послуг ТзОВ "Фірма "Надія", можна сказати, що при збільшенні обсягу виробництва продукції на 2222,0 тис.грн., збільшилась середньорічна вартість виробничих фондів на 475,4 тис.грн., що показує куди частково використовує підприємство отримані прибутки, а саме на збільшення своєї матеріально - технічної бази. Фондовіддача показує, яка частка обсягу виробництва продукції припадає на 1 тис. грн. вартості основних виробничих фондів. Порівняно з минулим роком фондовіддача збільшилась на 0,13 тис. грн. 
Для більш детальної картини аналізу фінансово – господарського стану фірми слід зупинитися на ефективності використання виробничих запасів. 
Таблиця 2.7 - Аналіз ефективності використання виробничих запасів 
Показники | За 2006 | За 2007 | Відхилення | Темпи росту,% 
Матеріальні витрати, тис. грн. | 3047,6 | 5495,9 | +2447,4 | 180,4 
Обсяг виробництва продукції тис. грн. | 15275,1 | 17497,1 | +2222,0 | 114,6 
Матеріалоємність продукції, грн./грн. | 0,20 | 0,31 | +0,11 | 155,0 
Товарні витрати, тис. грн. | 4216,6 | 2643,5 | -1573,1 | 62,7 
Згідно нашої таблиці відповідно до збільшення обсягу виробництва продукції і послуг на 2222,0 тис. грн. пропорційно зросли і матеріальні затрати на 2447,4 тис. грн., хоча товарні витрати зменшилися на 1573,1 тис. грн. Матеріалоємність продукції – це відношення матеріальних витрат до обсягу виробництва продукції. Матеріалоємність продукції збільшилась порівнюючи з минулим роком на 0,11 грн./грн. Це є негативним фактором, який неістотно впливає на ефективність діяльності фірми, так як матеріальні витрати не є визначальними в основному виді діяльності. 
Таблиця 2.8 - Аналіз структури, динаміки затрат на виробництво 
Види затрат | Сума затрат, тис. грн. | Структура затрат, % | Відхилення звітного періоду до планового 
2006 р | 2007 р. | 2006 р. | 2007р | Суми затрат(+/-) тис. грн. | Структури затрат % 
1.Матеріальні затрати | 3047,6 | 5495,9 | 38,5 | 48,9 | +2447,4 | +10,4 
2.Витрати на оплату праці | 2413,8 | 2998,9 | 30,5 | 26,7 | +585,1 | -3,8 
3.Відрахування на соціальні заходи | 839,7 | 1098,9 | 10,6 | 9,8 | +259,2 | -0,8 
4.Амортизація | 570,4 | 583,5 | 7,2 | 5,2 | +13,1 | -2,0 
5.Інші операційні витрати | 1053,8 | 1058,3 | 13,2 | 9,4 | +4,5 | -3,8 
Разом | 7925,3 | 11235,5 | 100,0 | 100,0 | +3310,2 | 0 
Для аналізу структури, динаміки затрат на виробництво використовувалися показники другого розділу звіту про фінансові результати. Для визначення структури затрат минулого періоду необхідно суму затрат в минулому періоді по кожному виду затрат окремо і почергово поділити на загальну суму затрат в минулому періоді (7925,3) і помножити на 100%. 
Наприклад визначимо структуру матеріальних затрат минулого періоду: 
3047,6/7925,3*100%=38,5% 
Аналогічно визначається структура затрат в звітному періоді, суму затрат в звітному періоді по кожному виду затрат окремо поділити на загальну суму затрат в звітному періоді (11235,5) і помножити на 100 %. 
Наприклад визначимо структуру затрат минулого періоду витрат на оплату праці: 2998,9/11235,5*100=26,7% 
Таблиця 2.9 - Аналіз рентабельності підприємства 
Показники | 2006 р | 2007 р | Відхилення | Темп росту,% 
Балансовий прибуток, тис. грн. | 171,4 | 418,0 | +246,6 | 243,9 
Прибуток від основної діяльності, тис. грн. | 110,8 | 328,0 | +217,2 | 296,0 
Обсяг виробництва, тис. грн. | 15275,1 | 17497,1 | +2222,0 | 114,6 
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн. | 4660,6 | 5136,0 | +475,4 | 110,2 
Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. грн. | 1920,8 | 2160,3 | +239,5 | +112,5 
Показник рентабельності, % | 2,6% | 5,7% | +3,1 | +219,2 
Рентабельність – це відносний показник, що характеризує рівень ефективності (доходності) роботи підприємства. Аналізуючи рентабельність підприємства порівняно з минулим роком ми отримали такі показники: 
обсяг виробництва збільшився на 2222,0 тис. грн.; 
середньорічна вартість основних виробничих фондів збільшилась на 475,4 тис. грн.; 
середньорічна вартість оборотних коштів зросла на 239,5 тис. грн. 
Внаслідок даних змін рентабельність підприємства в 2007 році зросла на 3,1% і склала 5,7%. 
Характеристика основних виробничих процесів. 
Основними видами діяльності ТзОВ "Фірма "Надія" є надання готельно-туристичних послуг, послуг громадського харчування та роздрібної торгівлі, а також виробництво ковбасних виробів, напівфабрикатів, хлібобулочних та кондитерських виробів. Крім того, підприємство здійснює будівництво житлового будинку з вбудованим маркетом за адресою пл. Ринок, 5. 
Таблиця 2.10 - Розподіл виручки від реалізації по видах діяльності. (тис. грн.) 
Вид діяльності | 2005 р | 2006 р | 2007 р 
сума | % | сума | % | сума | % 
Готельно-туристичні послуги | 2675,5 | 38,9 | 3650,8 | 42,8 | 4795,5 | 40,82 
Громадське харчування | 592,5 | 8,6 | 1604,2 | 18,8 | 1744,6 | 14,6 
Роздрібна торгівля | 961,4 | 13,9 | 991,1 | 11,6 | 969,7 | 8,1 
Будівництво | 917,6 | 13,3 | 440,0 | 5,2 | 2497,7 | 20,9 
Харчова промисловість | 1737,0 | 25,3 | 1839,1 | 21,6 | 1934,3 | 16,2 
Разом | 6884,0 | 100,00 | 8525,2 | 100,0 | 11941,8 | 100,00 
До готельно-туристичних послуг включені послуги проживання в готелі, послуги автостоянки, туристичні послуги та інші додаткові послуги (піднос багажу, прання білизни, послуги бізнес-центру та ін.). 
Ціни на проживання в готелі формуються шляхом визначення витрат на одне ліжко-місце (середній тариф) та розподілу їх між номерами різної категорії з врахуванням ринкової кон’юнктури. При наданні готельних послуг застосовується система знижок для туристичних груп та корпоративних клієнтів згідно укладених договорів. 
До громадського харчування включено виручку ресторанів фірми "Надія". В 2004 році ресторан "Надія" знаходився на реконструкції, в 2005 році введений в експлуатацію "Європейський зал", а ресторан "Україна" перейменовано у "Національний зал" ресторану "Надія". В 2005 році "Європейському залу" ресторану "Надія" присвоєно категорію "люкс". Ціни на продукцію громадського харчування встановлюються шляхом додавання націнки до вартості сировини та придбаних товарів, а саме: вітчизняні алкогольні напої -100%, імпортні алкогольні напої - 50%, кухонна продукція –від 50 до 200%. 
До роздрібної торгівлі включені послуги магазину "Делікатес", за мінусом вартості товарів. З метою стимулювання попиту торговельна націнка на продукцію власного виробництва в магазині "Делікатес" складає 10%, на придбаний товар біля 20%. Зменшення обсягів роздрібної торгівлі викликано зменшенням числа покупців внаслідок розвитку в місті конкурентного середовища. 
До харчової промисловості включено реалізацію продукції агро цеху, який закупає в населення та проводить забій худоби для подальшої переробки в ковбасному цеху, а також реалізацію хлібобулочних та кондитерських виробів. Враховуючи значні витрати сировини, ціни на харчову продукцію та її асортимент формуються відповідно до попиту населення. 
На протязі 2005-2006 років має місце тенденція до збільшення питомої ваги готельних послуг і послуг громадського харчування та зменшення послуг роздрібної торгівлі в загальній виручці від реалізації. Це пояснюється значним ростом обсягу реалізації готельних послуг (на 38,4% в 2006р в порівнянні з 2005 роком і на 31,4% в 2007 р в порівнянні з 2006 р.) внаслідок збільшення завантаження номерного фонду та збільшення кількості номерів підвищеної якості, що реалізуються за вищими цінами. 
Крім цього готельно-туристичні послуги являються найбільш прибутковими серед всіх видів діяльності фірми, що підтверджують дані таблиці. 
В таблиці 2.11 покажемо розподіл фінансових результатів від операційної діяльності по видах діяльності. З таблиці та можна зробити висновок, що готельно-туристичні послуги в комплексі з громадським харчуванням мають сталу тенденцію до зростання, як в грошовому виразі фінансових результатів, так і в процентному відношенні у структурі прибутку. Так в 2007 р, їхня частка у структурі отриманого прибутку склала 78,6 % проти 73,6 % в 2005 р., у грошовому виразі прибуток від основного виду діяльності склав у 2007 р- 706,3 тис. грн., і збільшився на 55% у порівнянні з 2005 р. 
Таблиця 2.11 - Розподіл фінансових результатів від операційної діяльності по видах діяльності 
Вид діяльності | 2005 р | 2006 р | 2007 р 
сума | % | сума | % | сума | % 
Готельно-туристичні послуги | 328,4 | 67,8 | 372,0 | 62,0 | 466,6 | 66,1 
Громадське харчування | 28,2 | 5,8 | 78,5 | 13,1 | 88,2 | 12,5 
Роздрібна торгівля | 69,2 | 14,3 | 78,5 | 13,1 | 65,5 | 9,3 
Будівництво | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 12,8 | 1,8 
Харчова промисловість | 58,8 | 12,1 | 70,9 | 11,8 | 73,2 | 10,3 
Разом | 484,6 | 100,0 | 599,9 | 100,0 | 706,3 | 100,0 
Отже, можна зробити висновок, що ТзОВ "Фірма "Надія" працює досить ефективно, і надалі повинна більш зосередитись на розвитку і розширенні основного виду діяльності, що забезпечить їй стійку фінансову стабільність та надасть можливість розширювати спектр послуг за рахунок власних прибутків. 
Інформація - сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, подій, виробничо-господарської діяльності. 
Інформація є важливим компонентом внутрішнього середовища фірми. На підприємстві безперервно відбувається використання інформації. Постійно іде збір інформації про ринок, конкурентів, попит на ринку і т.д. В даний час ТзОВ "Фірма "Надія" вивчає ринок будівництва, умови співпраці з підрядниками, ціни і умови оплати. 
Організаційна культура проявляється в тому, як виконують свою роботу працівники організації, як вони відносяться один до одного і до організації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійкою, виживає в конкурентній боротьбі. Але вона може також і послаблювати підприємство, не даючи йому успішно розвиватися. 
Як видно з місії і цілей ТзОВ "Фірма "Надія" приділяє увагу як кількісним аспектам своєї діяльності, так і людському потенціалу. Отже, на даному підприємстві організаційна культура досить висока. 
Сильними сторонами на підприємстві є високий рівень кваліфікації працівників; висока система мотивації працівників та рівень доходів; високий імідж компанії на ринку України; конкурентоспроможні ціни; висока якість продукції; високий рівень менеджменту. 
Слабкі сторони: висока плинність кадрів повільне засвоєння і впровадження нової продукції; недостатнє технічне забезпечення структурних підрозділів. 
2.4 SWOT-аналіз ТзОВ "Фірма "Надія" 
SWOT-аналіз використовується для прийняття рішень про визначення місії, цілей і стратегії організації через пошук сильних й слабких аспектів у діяльності організації, можливостей і загроз, що впливають діяльність організації зовні (SWOT - strength, weaknesses, opportunities, threats). 
SWOT-матриця ТзОВ "Фірма "Надія" наведена в табл. 2.12. 
Стратегія захоплення лідерських позицій на ринку — дана стратегія передбачає ефективну роботу компанії щодо захоплення нових часток ринку, розширення діяльності та отримання кращих результатів ТзОВ "Фірма "Надія" на вже існуючих ринках, впровадження нових більш конкурентоспроможних видів продукції, реформування цін на продукцію та послуги із врахуванням обсягів купленого товару споживачами. Дана стратегія може бути реалізована тільки високо конкурентоспроможною компанією, яка належить до лідерів на ринку. ТзОВ "Фірма "Надія" має в наявності всі засоби для реалізації даної стратегії, а швидкість її реалізації залежатиме від роботи підприємства та від темпів розвитку його конкурентів. Із 4-х вказаних стратегій, які наведені в SWOT-матриці, дана стратегія є наразі найбільш актуальною. Реалізація даної стратегії потребує часу, враховуючи ті труднощі та недоліки, які на даний момент існують на підприємстві. Проте, дана стратегія є цілком досяжною, і тому потрібно працювати для її реалізації. 
Таблиця 2.12 - SWOT матриця для ТзОВ "Фірма "Надія" | 
Можливості: 
- охоплення великої частки ринку; 
- збільшення прибутків за рахунок збільшення кількості споживачів; 
- випередження конкурентів та отримання лідерських позицій; 
- застосування нових технологій менеджменту та маркетингу для ефективної роботи підприємства. | Загрози: 
- велика кількість 
конкурентів на ринку; 
- високі податки; 
- негнучка політика роботи з клієнтами; 
- нестабільна цінова політика в державі. 
Переваги: 
- високий рівень кваліфікації 
працівників; 
- висока система мотивації 
працівників та рівень доходів; 
- високий імідж компанії на ринку України; 
- конкурентоспроможні ціни; 
- висока якість продукції; 
- високий рівень менеджменту. | Стратегія захоплення лідерських позицій на ринку | Стратегія підвищення якості роботи з клієнтами 
Недоліки: 
- висока плинність кадрів; 
- повільне засвоєння і впровадження нової продукції; 
- недостатнє технічне забезпечення структурних підрозділів. | Стратегія покращення 
внутрішнього середовища | Стратегія реформування 
підприємства 
Стратегія підвищення якості роботи з клієнтами базується на проведенні рекламної кампанії, тобто яке буде здійснено перше враження у споживача такі і в майбутньому будуть здійснюватись процеси співробітництва між фірмою і споживачами. Менеджерам ТзОВ "Фірма "Надія" потрібно провести одну з основних видів реклам: 
інформаційну – поширення інформації в регіони, де ще про продукцію підприємства не чули; 
переконуючу – висвітлення певних переваг (щодо якості, надійності, екологічній чистоті) та різні способи доставки товару, розрахунки та інше; 
нагадуючу – інформування споживачів, що підприємство не стоїть на місті і воно здійснює удосконалення виробництва, запропонування нових видів продукції котрі ще не були в випуску; 
підсилюючу – навіть після того коли товар був закуплений підприємство не забуває своїх споживачів, і тому воно повинно пропонувати певні заохочуючи дії, гарантувати якість продуктів харчування. 
Стратегія покращення внутрішнього середовища – ця стратегія зорієнтована на покращення роботи внутрішнього середовища компанії, на кращу організацію з використанням мотиваційних факторів. Коротко кажучи дана стратегія орієнтована на розвиток та збільшення результативності персоналу, ліквідацію труднощів та причин їх виникнення всередині компанії. Коли робота внутрішнього середовища підприємства ускладнена якимись факторами чи труднощами, то в першу чергу це відбивається на темпах розвитку ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку - темпи розвитку уповільнюються. Тому чим менше буде недоліків в роботі внутрішнього середовища, тим легше буде компанії досягати "вершин", переборюючи зовнішні несприятливі фактори. На ТзОВ "Фірма "Надія" також є свої недоліки та недопрацювання у внутрішньому середовищі, але вони є не настільки вагомими, щоб акцентувати на них всю свою увагу. Дані недоліки можуть бути ліквідовані в ході реалізації стратегії №1, завдяки засобам, які є в розпорядженні підприємства. 
Стратегія реформування підприємства - розглядаючи цю стратегію, ми можемо сказати, що вона пов'язана із кардинальними змінами у роботі внутрішнього середовища. Дана стратегія концентрує свою увагу суто на проблемах внутрішнього та зовнішнього плану, які потрібно негайно вирішувати, і які не можуть бути вирішені в даній ситуації при наявних засобах та при наявній організаційній структурі. Дана стратегія передбачає реформування організаційної структури на таку, яка буде більш пристосованою до існуючої ситуації на ринку, вона також передбачає кардинальне реформування продукції, якість якої буде набагато вищою. Цю стратегію можна реалізовувати, акцентуючи свою увагу на окремих 2-х - 3-х ринках (наприклад, готельний та туристичний бізнес). Але наразі дана стратегія не є актуальною, тому що при наявних засобах та при наявній структурі ТзОВ "Фірма "Надія" може вирішити окремі проблеми, навіть ідучи на невисокий ризик. 
На нашу думку, в даний час ТзОВ "Фірма "Надія" варто дотримуватися стратегії захоплення лідерських позицій на ринку готельного, туристичного, та ресторанного бізнесів, ринку з виробництва м’ясоковбасної продукції. Дана стратегія є найбільш прийнятною для підприємства. Всі поточні проблеми, які на даний момент існують в компанії можуть бути вирішені під час досягнення даної стратегії. Оскільки ТзОВ "Фірма "Надія" прагне до розширення, динамічного росту, збільшення прибутків, перспективного лідерства, і має для цього всі засоби, воно безперечно буде добиватися цього. 
Реалізація стратегії може відбуватися наступним чином: 
пропозиції нових товарів на нових частках ринку. Зокрема: в перспективі є можливість випускати м’ясо індика, качки, гуски і т.п.; 
ефективна робота маркетологів по вивченню та запровадженню нових схем роботи на нових ринках: проблеми та потреби малого бізнесу; 
збільшення якості продукції, пропонованих послуг, конкурентоспроможні ціни для усіх груп споживачів; 
формування постійної клієнтської бази, переманювання споживачів від конкурентів; 
надання суттєвих переваг постійним споживачам, формування спеціальних бонусних систем для них; 
покращення організації роботи менеджерів; 
проведення інтенсивного пошуку нових споживачів, укладення нових договорів; 
розробка ефективних способів мотивації працівників підприємства. 
Якщо організувати роботу на належному рівні і забезпечити ефективне досягнення всіх вищенаведених цілей, то ефективні результати – гарантовані. Кількість споживачів значно зросте і, відповідно, через кілька місяців ТзОВ "Фірма "Надія" отримає збільшення прибутків та темпів росту компанії на ринку. 
2.5 Аналіз стратегічних бізнес одиниць ТзОВ "Фірма "Надія" за допомогою моделей прийняття стратегічних рішень 
В даному розділі дипломної роботи проведемо аналіз прийняття стратегічних рішень в ТзОВ "Фірма "Надія" за допомогою наступних моделей: 
1. матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа); 
2. матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи); 
3. модель привабливість — конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі). 
Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофф) 
В таблиці 2.13 охарактеризуємо ряд товарів та послуг ТзОВ "Фірма "Надія" та ряд ринків, на які виходить підприємство з точки зору новизни і покажемо, яку стратегію слід за Ансоффом приймати в кожній конкретній ситуації. 
Таблиця 2.13 – Матриця розвитку товару/ринку для ТзОВ "Фірма "Надія" 
Товар | Ринок 
Наявний 
- туристи, подорожуючі; 
- жителі міста | Новий 
- недержавні громадські організації; 
- держустанови 
Наявний 
- готельні послуги; 
- туристичні послуги; 
- м’ясоковбасні вироби (свинина, телятина); 
- ресторанні послуги | Стратегія глибокого проникнення на ринок | Стратегія розвитку ринку 
Новий 
- будівництво; 
- м’ясоковбасні вироби (індик, качка, гуска) | Стратегія розвитку товару | Стратегія диверсифікації 
Матриця розвитку товару/ринку показує, що ТзОВ "Фірма "Надія" необхідно використовувати стратегії глибокого проникнення на ринок та розвитку товару (виділені сірим кольором). 
Причини вибору даних стратегій наступні: 
Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках (туристи, подорожуючі, жителі міста) завдяки наявним товарам та послугам (готельні послуги; туристичні послуги; м’ясоковбасні вироби - свинина, телятина; ресторанні послуги). 
Перший варіант реалізації цієї стратегії — наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до ТзОВ "Фірма "Надія". Збільшувати прихильність до послуг та товарів ТзОВ "Фірма "Надія" варто шляхом підвищення якості продукції та послуг. 
Якість, для прикладу, м’ясопродукції ТзОВ "Фірма "Надія" вимірюється її коефіцієнтом використання сировини, товщиною плівки, що використовується в обгортці, часткою спецій у загальній масі продукції, часткою штучних харчових домішок в продукції, питомою часткою працівників зі спеціальною технічною освітою, задіяних у виробництві одиниці продукції. В таблиці 2.14 наведено Розрахунок комплексного показника якості ковбаси Дрогобицької виробництва ТзОВ "Фірма "Надія". 
Таблиця 2.14 - Розрахунок комплексного показника якості ковбаси Дрогобицької 
Показник якості | Еталонне значення показника | Фактичне значення показника | Вагомість показника, (mi) всього=1 | відносний показник якості (qi) 
Коефіцієнт використання сировини, долі од. | 0,75 | 0,72 | 0,25 | 0,96 | 0,9898464 
Товщина плівки, що використовується в обгортці, мм | 0,64 | 0,64 | 0,15 | 1 | 1 
Частка спецій у загальній масі продукції, долі од. | 0,039 | 0,037 | 0,15 | 0,9487 | 0,9921317 
Частка штучних харчових домішок в продукції, долі од. | 0,08 | 0,11 | 0,25 | 0,7273 | 0,9234819 
Питома частка працівників зі спеціальною технічною освітою, задіяних у виробництві одиниці продукції, долі од. | 0,7 | 0,74 | 0,2 | 1,0571 | 1,0111678 
Узагальнюючий показник якості ковбаси Дрогобицької (КПЯ) | 0,917041 
В таблиці 2.14 наведено розрахунок комплексного показника якості для ковбаси Дрогобицької. Зменшення коефіцієнта використання сировини означає, що підприємство використовує менш якісну сировину з більшим рівнем відходів, що і спричиняє зменшення відносного показника якості коефіцієнта використання сировини до 0,96. 
Частка спецій в загальній масі продукції нижча базового показника, що призводить до незначного погіршення якості аналізованого зразка. Відносний показник якості – 0,9487. 
Зростання частки синтетичних домішок в сировині призвело до нижчої якості ковбаси Дрогобицької в цілому – відносний показник якості – 0,7273. Підвищення професійного рівня працівників підприємства призводить до якіснішого виконання ними роботи – відносний показник якості становить 1,0571. 
Погіршення якості продукції викликане, головним чином, застарілим обладнанням. Тільки нове обладнання здатне забезпечити високу якість виготовлення м’ясо-ковбасної продукції, оскільки старі зразки обладнання вже доволі зношені та працюють ненадійно. 
Другий напрям — залучення нових споживачів, які раніше харчувалися в ресторанах конкурентів, відпочивали в готелях-конкурентах, замовляли туристичні тури в конкурентів чи купували м’ясоковбасну продукцію конкурентів. 
ТзОВ "Фірма "Надія" має ряд переваг перед конкурентами (див. рис. 2.1). Для прикладу, ВАТ "Івано-Франківський м’ясокомбінат" та ТзОВ "Росан-Агро" здійснюють продаж неякісної м’ясоковбасної продукції; туристична фірма "Галичанка ІФ" в своєму складі має некомпетентних працівників; готель "Дністер" надає неякісні готельні послуги, а в готелі "Аускопрут" дуже високі ціни внаслідок високої собівартості послуг. 
Внаслідок описаних вище недоліків, ряд споживачів продукції та послуг вказаних вище конкурентів протягом останніх чотирьох місяців стали клієнтами ТзОВ "Фірма "Надія". 
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. 
До нових товарів та послуг ТзОВ "Фірма "Надія" відносяться: 
будівництво; 
м’ясоковбасні вироби (індик, качка, гуска). 
ТзОВ "Фірма "Надія" в даний час активно просуває на ринок зазначені вище нові товари/послуги. 
В 2006 році ТзОВ "Фірма "Надія" розпочала будівництво житлового будинку з вбудованим торговим приміщенням за адресою пл. Ринок, 5. В кінці цього року об’єкт повинен бути зданий в експлуатацію. 
Провівши в 2007 році маркетингові дослідження ринку м’ясоковбасних виробів керівництво ТзОВ "Фірма "Надія" прийшло до висновку, що ринку необхідні нові сорти ковбаси на основі м’яса індика, качки, гуски. 
Стратегію розвитку ринку не доцільно застосовувати для ТзОВ "Фірма "Надія" на даному етапі розвитку підприємства, оскільки співпраця з недержавними громадськими організаціями та держустановами призводить до зростання дебіторської заборгованості (ТзОВ "Фірма "Надія" має досвід роботи з комітетом виборців України та з управлінням земельних ресурсів). В такого роду клієнтів не знаходиться грошей для вчасної оплати за товари та послуги. І, оскільки ТзОВ "Фірма "Надія" проводить політику дотримання дебіторської заборгованості не вище певного рівня, про співпрацю з недержавними громадськими організаціями та держустановами не може бути мови. 
Матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи) 
ТзОВ "Фірма "Надія" на даний час пропонує своїм клієнтам наступні товари та послуги: 
Готельно-туристичні послуги. 
Громадське харчування. 
Роздрібна торгівля. 
Будівництво. 
Харчова промисловість. 
Проведемо портфельний аналіз за методом Бостонської консультативної групи. 
Спочатку визначимо темпи зростання ринку та зміни частки ринку ТзОВ "Фірма "Надія". 
Темпи зростання ринку. Ринки м. Івано-Франківська, на яких представлене ТзОВ "Фірма "Надія", характеризуються наступними параметрами. 
Ринок готельно-туристичних послуг: в 2 кварталі в м. Івано-Франківську надано готельно-туристичних послуг на загальну суму 5,4 млн. грн., в 3 кварталі 2007 року – 6 млн. грн., в 4 кварталі – 7,3 млн. грн. Темпи зростання в 3 кварталі 11%, в 4 кварталі – 21,5%. 
Ринок громадського харчування: Надано послуг з громадського харчування: 
2 квартал 2007 року: на 18 млн. грн. 
3 квартал 2007 року: на 21 млн. грн., темпи зростання – 17%, 
4 квартал 2007 року: на 22 млн. грн. темпи зростання – 5%. 
Роздрібна торгівля: Продано товарів в роздріб: 
2 квартал 2007 року: на 212 млн. грн. 
3 квартал 2007 року: на 218 млн. грн., темпи зростання – 2,8%, 
4 квартал 2007 року: на 223 млн. грн. темпи зростання – 2,3%. 
Ринок будівництва: Послуг з будівництва надано: 
2 квартал 2007 року: на 50 млн. грн. 
3 квартал 2007 року: на 55 млн. грн., темпи зростання – 10%, 
4 квартал 2007 року: на 70 млн. грн. темпи зростання – 27%. 
Ринок харчової промисловості: Продукції харчової промисловості виготовлено: 
2 квартал 2007 року: на 14,3 млн. грн. 
3 квартал 2007 року: на 15,7 млн. грн., темпи зростання – 8%, 
4 квартал 2007 року: на 16,1 млн. грн. темпи зростання – 2,5%. 
Відносна частка на ринку: 
Ринок готельно-туристичних послуг: як вже зазначалося вище, конкурентами ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку готельно-туристичних послуг є готель "Аускопрут", готель "Дністер", готельно-відпочинковий комплекс "Легенда", ПП "Рома-Тур", ПП "Галичанка ІФ", мережа турагенцій "Галопом по Європах". Найнебезпечніший конкурент – готель "Аускопрут". 
В 2 кварталі 2007 року ТзОВ "Фірма "Надія" надано готельно-туристичних послуг на 1,4 млн. грн. (частка ринку 25,9%) в 3 кварталі - на 1,7 млн. грн. (частка ринку 28,3%), в 4 кварталі - на 1,8 млн. грн. (частка ринку 24,6%). Відносна частка ринку: для 3 кварталу: 28,3:28,5=0,99, для 4 кварталу: 24,6:24,4=1,01. 
Ринок громадського харчування. 
Найнебезпечніший конкурент – ресторан "Слов’янський" з часткою на ринку в 3 кварталі 2007 року – 4,1% та в 4 кварталі 2007 року – 4,2%. ТзОВ "Фірма "Надія" володіла в 3 кварталі 2007 року 2,7% ринку громадського харчування, в 4 кварталі 2007 року – 2,8%. Відносна частка ринку становила: 
3 квартал 2007 року: 2,7:4,1=0,65 
4 квартал 2007 року: 2,8:4,2=0,67 
Ринок роздрібної торгівлі. 
Найнебезпечніший конкурент – мережа супермаркетів "Фаворит" з часткою на ринку в 3 кварталі 2007 року – 7,1% та в 4 кварталі 2007 року – 7,2%. ТзОВ "Фірма "Надія" володіла в 3 кварталі 2007 року 0,7% ринку роздрібної торгівлі, в 4 кварталі 2007 року – 0,7%. Відносна частка ринку становила: 
3 квартал 2007 року: 0,7:7,1=0,098 
4 квартал 2007 року: 0,7:7,2=0,097 
Ринок будівництва: На ринку будівництва найнебезпечніший конкурент – ТзОВ "Гаразд-Україна". 
В 3 кварталі 2007 року частка ринку будівельних робіт ТзОВ "Фірма "Надія" склала 1,3%, в 4 кварталі - 1,35%. Відносна частка ринку: для 3 кварталу: 1,3:15,5=0,08, для 4 кварталу: 1,35:15,7=0,085. 
Ринок харчової промисловості. 
Найнебезпечніший конкурент – ВАТ "Івано-Франківський м’ясокомбінат" з часткою на ринку в 3 кварталі 2007 року – 4,5% та в 4 кварталі 2007 року – 4,2%. ТзОВ "Фірма "Надія" володіла в 3 кварталі 2007 року 3,7% ринку харчової промисловості, в 4 кварталі 2007 року – 3,8%. Відносна частка ринку становила: 
3 квартал 2007 року: 3,7:4,5=0,82 
4 квартал 2007 року: 3,8:4,2=0,9 
Темпи зростання ринку 
30 
"Зірка" 
готельно- 
туристичні 
послуги 
15  
будівництво 
"Важкі діти" 
"Дійна корова" 
5 
"Собака" 
громадське роздрібна 
харчування торгівля 
харчова промисловість 
3 2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 
Відносна частка на ринку 
Рисунок 2.4 - Динамічний аналіз портфеля ринків ТзОВ "Фірма "Надія" 
Бачимо, що для ТзОВ "Фірма "Надія" є привабливим ринок готельно-туристичних послуг. Щодо ринків роздрібної торгівлі, громадського харчування та харчової промисловості варто застосовувати стратегію елімінації або розвитку. Щодо ринку готельно-туристичних послуг – стратегію "збору врожаю", щодо ринку будівництва – стратегію захисту позиції (підтримання конкурентних переваг). 
Ринок роздрібної торгівлі є найменш привабливим для ТзОВ "Фірма "Надія". Частка підприємства на цьому ринку вкрай низька, ринок насичений величезною кількістю конкурентів. ТзОВ "Фірма "Надія" варто застосувати стратегію елімінації для даного виду своєї діяльності. 
Матриця БКГ є наочною і виразною, проте вона має ряд обмежень, серед яких – узагальненість висновків, які потребують подальшого уточнення. Метод БКГ лише спрямовує аналіз. Для глибшого аналізу скористаємось матрицею "привабливість – конкурентоспроможність". 
Модель привабливість — конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі) 
Аналіз за цим методом проводиться за двома основними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність або сильні сторони підприємства. Індикаторами привабливості ринку вважаються: 
масштаб ринку, 
темпи зростання ринку, 
потенціал валового прибутку, 
інтенсивність конкуренції, 
можливість нецінової конкуренції. 
В таблиці 2.15 зобразимо індикатори привабливості, а в таблиці 2.16 – зважену оцінку привабливості ринку готельно-туристичних послуг. 
Таблиця 2.15 – Індикатори привабливості ринку готельно-туристичних послуг 
Критерії привабливості | Вагомість | Діапазон оцінок 
низька | середня | висока 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | < 5000 | від 5000 
до 10000 | > 10000 
темпи зростання ринку | 0,4 | <5% | від 5% до 10% | >10% 
потенціал валового прибутку | 0,2 | <10% | від 10% до 25% | >25% 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 1-2 конкуренти | 3-7 конкурентів | розпилена конкуренція 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | стандартна продукція | низька | висока 
Всього | 1,0 | - | - | - 
Таблиця 2.16 – Оцінка привабливості ринку готельно-туристичних послуг 
Критерії привабливості | Вагомість | Оцінка | Зважений бал 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | 3 | 0,3 
темпи зростання ринку | 0,4 | 5 | 2,0 
потенціал валового прибутку | 0,2 | 3 | 0,6 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 5 | 1 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 3 | 0,3 
Всього | 1,0 | - | 4,2 
Масштаби ринку попадають в діапазон від 5 до 10 млн. грн. (7,3 млн. грн. в четвертому кварталі 2007 року), тому дана оцінка в 3 бали, темпи зростання ринку понад 25% - оцінка 5, потенціал валового прибутку становить 15% - оцінка 3, інтенсивність конкуренції – множина конкурентів – 1 бал, можливість нецінової конкуренції оцінена в 3 бали. Всього привабливість ринку готельно-туристичних послуг – 4,2 бали. 
Індикаторами конкурентоспроможності вважаються: 
відносна частка ринку, 
собівартість продукції, 
рівень освоєння технології, 
особливі характеристики, 
конкурентоспроможність ціни. 
В таблицях 2.17 та 2.18 подамо індикатори та оцінку конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку готельно-туристичних послуг. 
Таблиця 2.17 – Індикатори конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку готельно-туристичних послуг 
Критерії конкуренто-спроможності | Вагомість | Діапазон оцінок 
низька | середня | висока 
відносна частка ринку | 0,15 | < 1/3 лідера | > 1/3 лідера | лідер 
собівартість продукції | 0,30 | > прямого конкурента | = прямого конкурента | < прямого конкурента 
рівень освоєння технології | 0,20 | важко досягти | легко досягти | вже досягнено 
особливі характеристики | 0,15 | типовий товар | товар слабко диференційований | унікальна пропозиція 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | > прямого конкурента | = прямого конкурента | < прямого конкурента 
Всього | 1,0 | - | - | - 
Таблиця 2.18 – Оцінка конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку готельно-туристичних послуг 
Критерії конкурентоспроможності | Вагомість | Оцінка | Зважений бал 
відносна частка ринку | 0,15 | 5 | 0,45 
собівартість продукції | 0,30 | 3 | 0,9 
рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6 
особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0 
Всього | 1,0 | - | 3,7 
ТзОВ "Фірма "Надія" є лідером з надання готельно-туристичних послуг на ринку Прикарпаття – оцінка 5, собівартість продукції аналогічна собівартості готелю "Аускопрут" – оцінка 3, технологію правильного надання послуг легко освоїти, через 2-3 місяці рівень буде досягнуто – 3 бали, особливі характеристики – існує ряд унікальних пропозицій – 5 балів, конкурентоспроможність ціни – ціни нижчі прямого конкурента – 5 балів. Разом – 3,7 бали. 
Аналогічно проводимо оцінку привабливості та конкурентоспроможності для ринків, на яких присутнє ТзОВ "Фірма "Надія" (таблиці 2.19, 2.20). 
Таблиця 2.19 – Оцінка привабливості ринку громадського харчування, роздрібної торгівлі, будівництва, харчової промисловості 
Критерії привабливості | Вагомість | Оцінка | Зважений бал 
Ринок громадського харчування 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5 
темпи зростання ринку | 0,4 | 3 | 1,2 
потенціал валового прибутку | 0,2 | 1 | 0,2 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 5 | 1,0 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5 
Всього | 1,0 | - | 3,4 
Ринок роздрібної торгівлі 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5 
темпи зростання ринку | 0,4 | 1 | 0,4 
потенціал валового прибутку | 0,2 | 3 | 0,6 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 5 | 1,0 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 1 | 0,1 
Всього | 1,0 | - | 2,6 
Ринок будівництва 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5 
темпи зростання ринку | 0,4 | 5 | 2,0 
потенціал валового прибутку | 0,2 | 5 | 1,0 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 1 | 0,2 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5 
Всього | 1,0 | - | 4,2 
Ринок харчової промисловості 
масштаб ринку, грн. | 0,1 | 5 | 0,5 
темпи зростання ринку | 0,4 | 1 | 0,4 
потенціал валового прибутку | 0,2 | 5 | 1,0 
інтенсивність конкуренції | 0,2 | 1 | 0,2 
можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 5 | 0,5 
Всього | 1,0 | - | 2,7 
Таблиця 2.20 – Оцінка конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" на ринку громадського харчування, роздрібної торгівлі, будівництва, харчової промисловості 
Критерії конкурентоспроможності | Вагомість | Оцінка | Зважений бал 
Ринок громадського харчування 
відносна частка ринку | 0,15 | 3 | 0,45 
собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5 
рівень освоєння технології | 0,20 | 5 | 1,0 
особливі характеристики | 0,15 | 1 | 0,15 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 1 | 0,2 
Всього | 1,0 | - | 3,3 
Ринок роздрібної торгівлі 
відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15 
собівартість продукції | 0,30 | 3 | 0,9 
рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6 
особливі характеристики | 0,15 | 1 | 0,15 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0 
Всього | 1,0 | - | 2,8 
Ринок будівництва 
відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15 
собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5 
рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6 
особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0 
Всього | 1,0 | - | 4,0 
Ринок харчової промисловості 
відносна частка ринку | 0,15 | 1 | 0,15 
собівартість продукції | 0,30 | 5 | 1,5 
рівень освоєння технології | 0,20 | 3 | 0,6 
особливі характеристики | 0,15 | 5 | 0,75 
конкурентоспроможність ціни | 0,20 | 5 | 1,0 
Всього | 1,0 | - | 4,0 
За результатами аналізу привабливості та конкурентоспроможності на рисунку 2.5 зобразимо портфельний аналіз за методом Мак Кінсі. 
Привабливість | висока | середня | низька 
5,0 | 
висока 
3,67 | 
середня 
2,33 | низька 
1,00 | 5,0 | 3,67 | 2,33 | 1,0 
Конкурентоспроможність 
Б – будівництво, ГТП – готельно-туристичні послуги, ХП – харчова промисловість, ГХ – громадське харчування, РТ – роздрібна торгівля 
Рисунок 2.5 – Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі 
Бачимо, що внаслідок портфельного аналізу за методом Мак Кінсі виявлено, що відносно ринку будівництва та готельно-туристичних послуг необхідно застосовувати стратегію захисту позиції, вкладаючи інвестиції в розширення виробництва та підтримання конкурентних переваг. Продукція харчової промисловості вимагає стратегії розвитку. А послуги громадського харчування та роздрібна торгівля потребують стратегії вибіркового розвитку, а саме пошуку шляхів отримання конкурентних переваг. 
 
 
3 ВИЗНАЧЕННЯ ТА ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА 
3.1 Впровадження системи стратегічного управління в господарську діяльність підприємства 
Щоб вижити, кожному підприємству необхідно повсякчас спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього здійснюється розробка стратегічних напрямків розвитку підприємства. 
Стратегія – складна і потенційно потужна зброя, з допомогою якої сучасна фірма може протистояти мінливим умовам. Але це – не проста зброя і її впровадження і використання обходяться не дешево. Існують очевидні докази того, що вона повністю себе оправдовує. Стратегія – це інструмент, який може серйозно допомогти фірмі . 
Логіка розробки стратегії в теорії має нескладний вигляд. Щоб опрацювати стратегію фірми достатньо знайти відповідь на три ключові запитання: Яким є місце фірми в даний момент? Куди фірма прямує? Як фірмі дійти до мети? 
Реальний процес розробки стратегії, який називається стратегічним плануванням, набагато складніший . 
Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом (top management), але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють працівники, що виконують роботи чи надають послуги. 
З погляду економіки процес розробки стратегії, принаймні зовні, побудований за принципом раціональності. Він визначається системою взаємодії комплексів, які можуть бути визначені об’єктивно, формально і часом навіть кількісно. 
Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспективи усієї організації, а не якогось окремого її представника. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розвиток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту і пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збором та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси. 
Одна і та ж сама мета може бути реалізована різними методами. Виникає питання, як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкращим. Тому ТзОВ "Фірма "Надія" повинна розробляти кілька різних варіантів стратегій і вибрати з-поміж них найбільш ефективний і придатний для власного бізнесу. 
Стратегія повинна бути багатооб’єктною. Її об’єктами можуть стати продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоздатність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання. Стратегії притаманні такі особливості: 
а) комплексний характер; 
б) практична спрямованість; 
в) орієнтація на використання переваг фірми. 
До етапів формування підприємницької стратегії належать: 
1) оцінка і аналіз існуючої стратегії: 
- цілісність стратегії; 
- збалансованість цілей; 
- обґрунтованість горизонтального планування та строків реалізації; 
- ділові якості та дієздатність персоналу; 
2) коригування існуючої або формування нової стратегії: 
- конкретизація напрямів коригування існуючої стратегії; 
- вибір базової стратегії відповідно до кон’юнктури ринку і стану розвитку підприємства; 
- розробка вибраної базової стратегії. 
3) прогнозування можливих потенційних господарських ризиків: 
- передбачувані можливі господарські ризики; 
- оцінка впливу окремих ризиків на результати бізнесової діяльності; 
- система заходів для нейтралізації (зменшення) негативних наслідків можливого ризику. 
4) обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив: 
- визначення основних показників і стратегічних альтернатив за базовою стратегією: 
а) виживання (захисна); 
б) стабілізації (наступально-захисна); 
в) зростання (наступальна). 
Для забезпечення конкурентоспроможності ТзОВ "Фірма "Надія" слід використовувати в управлінні підприємством концептуальну модель безупинного стратегічного планування. 
Головна увага керівника повинна бути спрямована на вирішення організаційно-економічних проблем стійкості і конкурентоспроможності підприємства, оскільки розв'язок організаційно-економічних завдань не пов'язаний, як правило, зі значними обсягами інвестицій. 
До таких організаційно-економічних проблем, що не вимагають великих фінансових витрат на ТзОВ "Фірма "Надія" і здатних принести порівняно швидкий ефект, можна віднести наступні завдання:* 
розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;* 
забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних й оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;* 
розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;* 
розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому. 
Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на адаптованості підприємства до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу адаптації. Більше того, внутрішні перемінні повинні якнайкраще протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації. 
Відомо, що будь-яка цілеспрямована система повинна в процесі свого функціонування виконувати поставлені перед нею завдання. В силу неузгодженості початкового чи поточного стану системи і заданого (чи бажаного) виникає потреба в прийнятті рішень, тобто в управлінні. Функції вироблення необхідних у кожній конкретній ситуації управлінських рішень і покликана виконувати така система управління. 
Стереотипність мислення багатьох керівників, що відкидають навіть думки про стратегічне планування, зводиться до обивательського: "Як я можу розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра" — говорить багато про що. В першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважається керівником, бути ним, чи він не думає, чи не знає перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і, що робити, щоб опинитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?" 
Тому не дивно, що розуміння важливості, ключового характеру і значимості ефективного управління, у тому числі і стратегічного, відсувається на другий план. Ставка як і раніше робиться, головним чином, на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що, на їхню думку, змусять працювати людський капітал. 
Очевидно, що в рамках стратегічного, зокрема, управління "за цілями і результатами" з використанням методів і прийомів ситуаційного (адаптаційного) менеджменту, має кардинальним чином вирішити проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього необхідні заходи організаційно-економічного характеру й інструменти, здатні ефективно планувати й управляти виробництвом. 
У якості одного з ефективних інструментів слід зазначити завдання безупинного планування, базою якого міг би служити стратегічний менеджмент. Так, наприклад, ТзОВ "Фірма "Надія" можна запропонувати метод, що базується на принципах математичного програмування. 
Для розв'язання завдання безупинного планування вводяться наступні позначення: 
Р — загальна кількість послуг, що підлягають реалізації за стратегічний період Т; 
j — тип послуги; 
Q — відпускна ціна послуги, що підлягає реалізації; 
t — рік планового періоду; 
Хtj — кількість послуг, що підлягають реалізації j-го періоду в році t; 
в — нормативний коефіцієнт розподілу витрат; 
At— прогнозований (прийнятий) обсяг послуг у році t. 
Тоді умова, при якій в кожному році обсяг послуг, що надається фірмою, не може бути більше виділених ресурсів і запишеться у вигляді системи T нерівностей: 
(3.1) 
Завдання полягає в тому, щоб знайти такий план реалізації послуг (тобто вектор Xtj), що при обмеженнях (3.1) складав би максимум функціонала, 
(3.2) 
де 
що виражає умови ефективності використання ресурсів на основі їхньої максимальної концентрації на продуктах, що реалізовуються, і мінімізації обсягів продукції на складах. 
Цільова функція (3.2) і система обмежень (3.1) являє собою завдання складання безупинного календарного плану, що забезпечує виконання завдань з реалізації послуг і оптимізованого за критерієм ефективності використання ресурсів. 
Для підвищення ефективності використання розташовуваних ресурсів алгоритм безупинного календарного планування повинен враховувати наступне положення: перерви у реалізації послуг не допускаються. 
Алгоритм розв'язання цього завдання полягає в наступному: додається загальна вартість надання послуг, що, відповідно до прийнятих умов, повинні бути реалізовані в першому році. Ця сума віднімається з виділюваних ресурсів на перший рік. 
Для послуг, що залишилися, які можуть бути реалізовані в першому році, за допомогою нормативів визначаються межі можливих значень робіт, що приходяться на перший і кожен наступний роки. 
Виходячи з умов дотримання нормативних термінів і максимальної концентрації ресурсів, цільова функція розв'язуваного завдання записується в наступному вигляді: 
(3.3) 
де — відсоток готовності до реалізації і-тої послуги в році t, обумовлений запланованим чи вже частково виконаним обсягом робіт. 
Обсяг запланованих робіт (витрат) за роками не повинен перевищувати нормативних витрат. 
(3.4) 
Цільова функція (3.3) і обмеження (3.4) представляють завдання лінійного програмування. Для його розв'язання рекомендується використовувати програму симлекс-методу. 
В результаті розв'язання завдання (3.3), (3.4) визначаються перелік і обсяг робіт, що повинні бути реалізовані в першому році стратегічного періоду. 
Розрахунок плану робіт другого року виробляється в такий спосіб. 
Підраховуються обсяги робіт з раніше реалізованих послуг, реалізація яких закінчується і не продовжується в даному році, а також з тих послуг, що будуть реалізовуватись тільки протягом цього року. Цей обсяг віднімається з прогнозованого (запланованого) обсягу витрат. Частина, що залишилася, приймається як обмеження з обсягу реалізації для всіх задіяних послуг другого року. Потім, визначається межа зміни величин Х і зважується завдання лінійного програмування, розглянуте вище. 
Для кожного наступного року стратегічного періоду розрахунок програм робіт здійснюється аналогічним чином. 
Ми запропонували приклад методичного підходу до вирішення проблем підвищення стійкості роботи організацій при обмеженості ресурсів. 
При відхиленні запланованого обсягу реалізації послуг більше допустимих, обумовлених розмірами амплітуд флуктуацій, необхідний перехід на ситуаційну схему антикризового управління (рис. 3.1). 
Усунувши неприпустимі відхилення за допомогою адекватних заходів, переходять до функціонального варіанта роботи, тобто спочатку прийнятій функціональній схемі управління (на рисунку це відображено як "Робота за графіком"). 
До цієї схеми управління, але вже з великими коректуваннями вхідної інформації, варто звертатись і при недоцільності повернення до спочатку складеного графіка (на рисунку відображено блоком "Новий стан системи"). 
Це відбувається в двох випадках:* 
коли витрати, пов'язані з "утисканням" процесу надання послуг в рамки спочатку розробленого плану, перевищують розумні межі (тобто витрати більші резервного порога ресурсів або в з'явилися нові дані, що зобов'язують зробити цей крок);* 
коли варіант повернення в колишній стан недоцільний і робота за старим графіком з ряду причин (економічного, організаційного, технологічного, екологічного й іншого характерів) стає невигідною. 
Рисунок 3.1 – Укрупнена схема управління за кризовою ситуацією 
І, нарешті, можливий третій, гірший варіант, коли криза (внаслідок різних несприятливих збурювань середовища) досягла такої сили, що підприємство виявилося на грані банкрутства. У цьому випадку застосовуються загальновідомі заходи для підприємств, що опинилися в становищі банкрута. 
3.2 Визначення стратегії розвитку підприємства 
Основним завданням підприємства залишається підвищення рівня рентабельності з одночасним підвищенням культури та якості обслуговування. Вирішення цього питання має бути, насамперед, спрямоване на пошук власних резервів. Таким важливим резервом є дотримання режиму економії і оптимізації витрат на виробництво і реалізацію продукції та послуг. Також цього можна досягти за рахунок покращення використання основних фондів, будівництві літніх будиночків та відпочинкового центру на території, прилеглій до готельного комплексу. 
До шляхів підвищення рентабельності ТзОВ "Фірма "Надія" відносяться: 
розширення пропозиції додаткових послуг; 
удосконалення системи ціноутворення на туристичні послуги, харчову продукцію; 
активне застосування знижок, що стимулюють притік туристів у міжсезонний період. 
В розділі 2.5 ми визначили маркетингові стратегії для кожного з ринків, на яких присутня ТзОВ "Фірма "Надія". На їх основі, а також на основі аналізу основних техніко-економічних показників діяльності ТзОВ "Фірма "Надія" можна сказати, що стан підприємства дозволяє вести мову про стратегії росту, як основні стратегії розвитку товариства. 
Серед трьох напрямів росту – інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності, для ТзОВ "Фірма "Надія" найдоцільніше обрати стратегії інтенсивного росту. 
Стратегії інтенсивного росту: 
стратегія глибокого проникнення на ринок - збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках (туристи, подорожуючі, жителі міста) пропонується для готельних послуг; туристичних послуг; м’ясоковбасних виробів (свинини, телятини); ресторанних послуг. 
стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів) пропонується для ринку будівництва та таких м’ясоковбасних виробів як м’ясо індика, качки та гуски. 
стратегія диференціації або стратегія внутрішнього зростання - здійснюються шляхом розширення асортименту послуг. Диференціація забезпечує певні переваги відносно стратегії суперників, оскільки клієнти надають перевагу тому виду послуги, що їм підходить найбільше і, як правило, готові заплатити більше за неї. Успішна диференціація передбачає: 
створення вхідної перешкоди у вигляді лояльності клієнта та незвичності для конкурентів; 
пом’якшення потужності значних конкурентів до часу, поки альтернативні послуги є менш привабливими для клієнтів; 
перехід підприємства у вигідніше становище стосовно захисту від загроз сурогатів створенням стабільної клієнтури. 
стратегія лідерства за цінами – для цієї стратегії характерні низькі ціни за рахунок економії і оптимізації витрат на виробництво і реалізацію продукції та послуг та збільшення обсягів збуту. Передбачається суттєве зростання завдяки великій частці клієнтури, яку обслуговують. При використанні цієї стратегії місією підприємства може бути: "Ніхто не робить це дешевше". 
Щоб не переоцінити власні можливості підприємство повинно вибрати такий шлях, який би забезпечував реалізацію його переваг. Тому слід ще раз переконатися що: 
споживачі чутливі до зміни цін на продукцію підприємства; 
послуги та товари-конкуренти не мають вагомих відмінностей; 
підприємство реально регулює обсяги реалізації товарів та послуг. 
Якщо підприємство не зможе витримати конкурентної боротьби, пропонуючи весь спектр послуг для задоволення потреб всього ринку, то йому слід зосередитись на стратегії фокусування. Ця стратегія передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих унікальних потреб певної групи споживачів, концентрацію на обмежену географічним простором ринку. Визначально рисою даної стратегії є те, що фірма спеціалізується лише на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особливою передумовою є те, що підприємство може обслуговувати вузький, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, аніж конкуренти, що займають ширший ринок. Девіз стратегії: "зроблено спеціально для Вас". 
Розробка стратегії фокусування охоплює: 
- вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для підприємства з цілеспрямованою орієнтацією; 
- ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку; 
- пошук ліпших, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна способом контролювання витрат та способом диференціації. 
Зараз проведемо за допомогою матриці БКГ "портфельний" готельно-туристичних послуг ТзОВ "Фірма "Надія" (рис. 3.2), оскільки в розділі 2.5 нами виявлено, що даний ринок є найбільш привабливим для аналізованого підприємства. 
З матриці видно, що такі послуги, як організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні (внутрішній туризм) і готельні послуги, організація будинків відпочинку та санаторіїв знаходяться в квадранті "дійні корови". Це ті послуги, які досягли етапу зрілості і приносять великі прибутки. Чим більше у підприємства даного виду послуг, тим краще у нього фінансове становище. Стратегія, яку слід вибрати в цьому випадку, - це стратегія підтримання існуючого стану (стратегія підтримання конкурентних переваг). 
Високий 
Темпи зростання | 
"Знаки запитання" 
5 
4 | 
1; 3 
"Зірки" 
продаж 
Низький | 
"Собаки" 
7 | 
"Дійні корови" 
2 
6 
Низька Частка ринку Висока 
1. Організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні (іноземний туризм); 
2. Організація прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні (внутрішній туризм); 
3. Організація туристичних поїздок за межі України (міжнародний туризм); 
4. Екскурсійна діяльність; 
5. Організація масового та оздоровчо-спортивного туризму; 
6. Готельні послуги, організація будинків відпочинку та санаторіїв; 
7. Транспортно-експедиційні послуги. 
Рисунок 3.2 - Матриця БКГ 
Екскурсійна діяльність і організація масового та оздоровчо-спортивного туризму знаходиться у квадранті "знаків питання". Це означає, що є потенціал для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, але потребує капіталовкладень для розвитку. В цьому випадку слід використати стратегію інтенсифікації комерційних зусиль. 
Організація прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні (іноземний туризм) і організація туристичних поїздок за межі України (міжнародний туризм) знаходяться в квадранті "зірки". Це ті послуги, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, потребуючи при цьому певних капітальних вкладень. Підприємство не відчуває проблем зі реалізацією цих послуг. Тут слід застосувати стратегію підтримання конкурентних переваг. 
Транспортно-експедиційні послуги знаходяться в квадранті "собаки", тобто це послуги з низьким рівнем попиту та невеликою часткою ринку. Стратегічні рекомендації для "собак" такі: стратегія "збору урожаю" або стратегія елімінації. 
3.3 Обґрунтування маркетингових стратегій підприємства 
Визначившись з загальною та ринковою стратегіями підприємства, слід розробити маркетингові товарну, цінову, збутову та комунікаційну стратегії. 
Виходячи з теорії ЖЦТ одним з основних об’єктів уваги маркетологів є впровадження на ринок нових товарів чи послуг. Концентруємо свою увагу на 2-х категоріях нових послуг: 
високоякісні вдосконалення відносно аналогів; 
вид послуги, який був на ринку, після чого деякі його параметри значно змінилися, вдосконалилися. 
Наведемо основні причини, які зобов’язують підприємство розробляти та реалізовувати стратегію розвитку нових послуг. 
Зовнішні причини: 1) зміна потреб; 2) насиченість ринків наявними послугами; 3) НТП; 4) конкурентна боротьба. 
Внутрішні причини: 1) бажання збільшити збут; 2) необхідність розширення ринків; 3) зменшення залежності прибутку фірми від однієї групи послуг; 4) зменшення конкурентоспроможності деяких видів послуг; 5) необхідність підвищення іміджу. 
Новизна продукту з точки зору споживача залежить від того, як він сприймає продукцію на ринку, а тому успіх нововведень забезпечується безперервністю і логічною послідовністю, тобто коли одна новинка знаходиться у виробництві і масово продається, маркетологи вже готують нову новинку їй на зміну. 
ТзОВ "Фірма "Надія" реалізує ряд товарів, надає певний спектр послуг, в тому числі і туристичних, але для підвищення рентабельності підприємства слід розширяти пропозиції додаткових послуг, які виходять з потреб ринку. 
Слід також враховувати, що процес інноваційної діяльності повинен бути безперервним. Адже практика свідчить, що для послуг ефективність інновацій діє на протязі 5-10 років. Перейдемо безпосередньо до розробки нової послуги - прасування одягу відпочиваючих в готелі: 
Мета розробки. Підвищення конкурентоспроможності фірми та підвищення іміджу фірми. 
Генерація ідей. Новий вид послуги повинен бути зорієнтований на нові потреби ринку, а також доступний по ціні для того цільового ринку клієнтів, на який він був розрахований. 
Оцінка і вибір ідей. 
Розробка і перевірка задуму. Витрати, пов’язані з виробництвом та реалізацією нової послуги, повинні бути покриті. А також передбачається отримання прибутку. 
Розробка маркетингової стратегії. 
Розробка продукції. 
Пробний маркетинг та виробництво. 
Ціль будь – якого підприємства – забезпечення рентабельності та отримання найбільшого прибутку. Ця широка ціль може досягатися різноманітними способами, тому в інтересах підприємства встановити стратегічні пріоритети в питанні призначення цін. 
На рівні компанії ціна відіграє подвійну роль: як реклама вона є інструментом стимулювання збуту і одночасно представляє собою головний фактор довготермінової рентабельності. Тому при виборі цінової стратегії слід враховувати як внутрішні обмеження, які накладаються витратами та рентабельністю, так і зовнішні обмеження, що визначаються купівельною спроможністю ринку і ціною послуг–конкурентів. 
На ТзОВ "Фірма "Надія" слід вдосконалити систему ціноутворення на туристичні послуги, використовуючи стратегію диференціації по ціні. Тобто для внутрішнього туризму (вітчизняні клієнти) використовувати низькі та помірні ціни, а для іноземного та міжнародного туризму (іноземні клієнти) – високі ціни на туристичні послуги. 
Також пропонується активне застосування засобів стимулювання притоку туристів у міжсезонний період (таблиця 3.1). 
Таблиця 3.1 – Основні засоби стимулювання притоку туристів 
Засоби стимулю-вання збуту | Характеристика 
Купони. | Це сертифікати, що дають споживачу право на обговорену економію при замовленні певної готельної послуги. Купони можна розсилати поштою, включати в рекламні оголошення. 
Премія. | Це послуги, пропоновані по досить низькій ціні чи безкоштовно як заохочення за покупку інших послуг. 
Сувеніри. | Невеликі подарунки клієнтам: ручки, календарі, блокноти і т.п. Покликані нагадувати клієнту про фірму і її послуги. 
Граничний термін. | Пропозиція може залишатися в силі тільки до визначеного моменту, спонукує клієнта швидко прийняти рішення. 
Різноманітний вибір. | Пропозиція з безліччю варіантів ґрунтується на бажанні полегшити клієнту вибір і запропонувати йому різноманітні комбінації послуг, щоб збільшити імовірність задоволення його індивідуальних потреб. 
Безкоштовний вступ у клуб. | Член клуба зобов'язується у визначений термін купувати визначену кількість послуг, а фірма надає клієнту каталоги, знижки, призи і т.п. 
Залучення "клієнта-друга". | Клієнту, що тільки що придбав послуги, пропонують за винагороду зацікавити в покупці одного зі своїх знайомих. 
Щодо розробки маркетингової рекламної стратегії, то пропонується поєднати рекламу іміджу та рекламу організації. 
Реклама - це засіб комунікації, що дозволяє підприємству передати повідомлення потенційним споживачам, з якими не встановлений прямий контакт. Застосовуючи рекламу, ТзОВ "Фірма "Надія" зможе створити імідж марки і сформувати капітал популярності у кінцевого споживача, досягти кращого співробітництва зі сторони партнерів та посередників. 
Реклама іміджу сфокусована на послугу з ціллю сформувати відношення покупця до нашого підприємства. 
Реклама організації – сформувати чи посилити у різноманітних аудиторій позитивне відношення до підприємства шляхом акцентування уваги на самій фірмі, її особливостях, цінностях, перевагах та можливостях. При цьому необхідно знайти особливий шлях комунікацій в середовищі, насиченому рекламою, щоб подолати негативне відношення та незацікавленість споживача до величезної кількості реклами різноманітних туристичних послуг. 
Ціллю рекламної стратегії підприємства має бути пізнавальна реакція споживача, пов’язана з популяризацією і знайомством з характеристиками послуг, які пропонує фірма; цьому рівню відповідають цілі інформування, ознайомлення, нагадування. 
Для цього необхідно: 
переконати цільову аудиторію в тому, що характеристика, по якій фірма займає вигідну позицію, є особливо важлива; 
закріпити впевненість покупців в перевагах фірми; 
посилити сприйняття наявності у марки особливих переваг; 
змінити позицію фірми, зв’язавши її з іншим набором потреб чи мотивацій до покупки послуг підприємства; 
ліквідувати негативне відношення до марки через асоціацію її з позитивними цінностями.  
Для реалізації рекламної стратегії підприємству краще застосувати пульсуючу рекламну кампанію, щоб оптимізувати процес ознайомлення покупців з підприємством та його послугами, а також забезпечити довготривалість впливу при обмеженому бюджеті. 
Бюджет рекламної кампанії приймаємо як короткотерміновий відповідно до фінансових можливостей фірми на даний період і корегуємо відповідно до скорочення чи розширення цих можливостей (таблиця 3.2). 
Таблиця 3.2 - План–графік використання рекламних засобів при проведенні рекламної кампанії з 01 липня по 30 вересня 2008 р. 
Рекламний засіб | Вид реклами | К – сть виходів, публікацій | Загальна вартість, грн.. | Дата публікації реклами в пресі і вихід рекламного ролика по радіо та телерепортаж . 
Липень | Серпень | Вересень 
1-5 | 6-12 | 13-19 | 20-26 | 27-31 | 1-31 | 1-30 
Газета 
"Анонс – Контракт" | Чорно – білий макет, 125 см2 | 13 | 193,85 | 2 | 9 | 16 | 23 | 30 | Кожного четверга | Кожного четверга 
Газета "Афіша – Прикарпаття" | Чорно – білий макет, 100 см2 | 13 | 170,35 | 2 | 9 | 16 | 23 | 30 | Кожного четверга | Кожного четверга 
Газета "Маклер" | Чорно –білий макет, 47, 09 см2 | 12 | 446,4 | 7 | 14 | 21 | 28 | Кожного вівторка | Кожного вівторка 
Телеканал ТРК "Вежа", телерепортаж | Інтерв’ю директора, 20 хв. | 1 | 120,0 | 6 
Радіо "101,3 FM" Бойчук – Студія. 
Програма "Час – прайм тайм" 
8.00 та 19.00 | Аудіо ролик, 20с | 184 | 920,0 
Установка рекламних щитів, розмір 3 х4м | Чорно –білий макет | 5 | 1000,0 
Участь у виставці "Туризм Прикарпаття –2008" | Обладнання для експозиції | 7 | 500,0 | 3-9 
Сувенірна реклама | Блокноти, щоденники та ручки з логотипом фірми | 600 | 1300 
Всього: | 4650,6 
Бачимо, що всього з метою рекламування ТзОВ "Фірма "Надія" протягом 3-х місяців буде витрачено 4,65 тис. грн. 
 
 
4 ОХОРОНА ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
4.1 Стан охорони праці на підприємстві 
Охорона праці є чи не одним з основних елементів забезпечення ритмічності і безперебійності виробництва. Тому вона має як організаційно-технічні, так і соціальні аспекти. Охорона праці покликана захищати робітників від дії небезпечних і шкідливих факторів, забезпечувати найбільш природні умови праці, здійснення охорони здоров'я працюючих , ліквідації професійних захворювань і виробничого травматизму. Адміністрація повинна забезпечувати належне технічне обладнання всіх робочих місць і створювати на них умови роботи, що відповідають правилам по охороні праці, гарантованих законодавством про охорону праці. 
Сучасна наукова організація праці неможлива без створення сприятливих умов праці на кожному робочому місці. Щорічно витрачаються тисячі гривень на удосконалення техніки безпеки і виробничої санітарії. 
Враховуючи специфіку роботи підприємства — охорона праці на ньому пов'язана в основному з нормами по охороні праці користувачів комп'ютерів. 
Керівництво підприємства при нормуванні праці користувачів комп'ютерів керується наступними нормами та стандартами:* 
ЗУ "Про ОП"; ДНАОП 000-1.31-09 - "Правила ОП під час експлуатації ЕОМ";* 
ДСанПІН 3.3.2.007-98 "Державні і санітарні правила і норми роботи з ВДТ електронно-обчислювальних машин".* 
Також підприємство керується Міжнародним стандартом 1990р., який вважався базовим для всіх нормативних документів. Його методика направлена на перевірку двох характеристик : ергономічних (яскравість, колір, чіткість), емісійних (потужність дози випромінювання, напруженість, електромагнітні поля). 
Оскільки на підприємстві кількість працюючих більше 50 осіб, то на ньому створена служба охорони праці відповідно до типового положення, що затверджується спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади з питань нагляду за охороною праці. 
До роботи на підприємстві допускаються особи, які пройшли навчання за професією, вступний та первинний інструктажі і перевірку знань з охорони праці та питань пожежної безпеки. В подальшому вони проходять повторний інструктаж один раз на шість місяців, а періодичні медичні огляди один раз на два роки. 
Витрати на охорону праці становлять 0,5% від суми реалізації продукції, які наведені в таблиці 4.1 за останні п'ять років. 
Таблиця 4.1 - Витрати на ОП 
Показники | Роки 
2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 
Виручка від реалізації наданих послуг, тис.грн | 5276,6 | 6043,9 | 7024,5 | 8125,8 | 8951,2 
Витрати на ОП, тис.грн | 26,383 | 30,22 | 35,12 | 40,62 | 44,75 
З таблиці 4.1 спостерігається позитивна тенденція щорічного зростання витрат на охорону праці у зв'язку з приростом наданих послуг. Завдяки цьому керівництво може забезпечити своїм працівникам належні умови праці тим самим сприяти росту продуктивності праці. 
За останні п'ять років на підприємстві не зафіксовані випадки виробничого травматизму чи професійного захворювання, що є позитивним фактором. Праця користувачів комп'ютерів не характеризується високим травматизмом. Основну небезпеку становить підвищене значення напруги в електричному ланцюзі, замикання якого може статися через тіло людини та підвищений рівень статичної електрики. Проте в користувача комп'ютера можуть розвинутись певні розлади здоров'я, що пов'язані з роботою за комп'ютером. 
4.2 Аналіз потенційних небезпек та шкідливостей виробничого середовища 
Праця користувачів комп'ютерів протікає в умовах надмірного нервово-емоційного напруження, довготривалих статичних навантажень, впливу електромагнітного випромінювання, що призводить в майбутньому до неврозів, відхилень в психіці, захворювань серцево-судинної системи, опорно-рухового апарату. Незадовільний функціональний стан операторів ЕОМ може викликати небажані наслідки (професійні та професійно зумовлені захворювання), що також пов'язано зі значними соціальними та економічними втратами враховуючи стрімке зростання кількості комп'ютеризованих робочих місць. 
Тому визначення та вивчення факторів, які впливають на функціональний стан користувачів комп'ютерів дозволять в майбутньому розробити певні засоби і заходи щодо підвищення працездатності, забезпечення безпеки при використанні комп'ютерів, дозволить виділити основні причини виникнення станів напруженості, стомлення, стресу і здійснити відповідні профілактичні заходи. 
Потенційні небезпеки та шкідливості при роботі користувачів комп'ютерів: 
1. Фізичні фактори виробничого характеру:* 
Електромагнітні хвилі* 
Недостатнє освітлення* 
Дисбаланс іонізації повітря* 
Несприятливі мікрокліматичні параметри* 
Електростатичні поля* 
Шум* 
Параметри мікроклімату* 
Світлотехнічні показники* 
Хімічні і біологічні фактори 
Вплив даних факторів у межах, що перевищують норму може призвести до Функціональних порушень ЦНС (астенопічний синдром та ін.), хвороби системи кровообігу, органів дихання, органів травлення, ураження шкіри, порушення репродуктивних функцій. 
2. Внутрішні засоби діяльності:* 
Професійні якості та виробничий досвід* 
Необхідність безпомилкової діяльності користувачів комп'ютерів* 
Постійний пошук розв'язання задач у нестандартних ситуаціях* 
Підвищена роздратованість, порушення нічного сну, погіршення пам'яті. 
3.Зовнішні засоби виробничої діяльності:* 
Характеризується ергономічними показниками щодо організації робочого місця користувачів комп'ютерів (погана організація робочого місця)* 
Відсутність допоміжного устаткування* 
Підвищення фізичних та психофізіологічних навантажень, зоровий дискомфорт, перенапруження скелетно-м'язової системи 
4.Соціально-психологічні фактори трудових взаємовідносин: * 
Нераціоналізація міжособових відносин * 
Вплив на психологічний стан. 
Використання комп'ютерної техніки передбачає шкідливий вплив електромагнітного випромінювання (ЕМВ) від моніторів комп'ютерів. Ступінь дії цього виду випромінювання на організм людини залежить від діапазону частот, інтенсивності дії відповідного фактора, тривалості опромінення, характеру випромінювання (безперервне чи модульоване), режиму опромінення, розмірів опроміненої поверхні тіла та індивідуальних особливостей організму. 
Біологічна дія ЕМВ низької частоти викликає: функціональні порушення центральної нервової та серцево-судинної систем людини, а також деякі зміни в складі крові, особливо виражені при високій напруженості електромагнітного поля. Більш високі частоти ЕМВ можуть привести до підвищення температури тіла, та місцевому вибірковому нагріву тканин, органів, клітин внаслідок переходу електромагнітної енергії в теплову. Довготривала хронічна дія ЕМВ невеликої інтенсивності приводить до різних нервових та серцево-судинних розладів головного болю, втомленості, порушення сну, болів в області серця і т.д. Можливі порушення з боку ендокринної системи та зміни складу крові. Також робота оператора ЕОМ, який обслуговує комп'ютерну техніку, пов'язана з фізичними недоліками організму. Людина, яка працює на ЕОМ, займається сидячою роботою в вимушеній позі з високою рухливістю кистей рук. Також ця робота потребує напруження зору і до головних болів. Наслідком сидячої роботи є біль в області спинного поясу. 
Аналіз потенційних небезпек та шкідливих виробничих факторів, що здатні впливати на здоров'я людини приведено в таблиці 4.2. 
Таблиця 4.2 - Потенційно небезпечні виробничі фактори 
Виробничий | Небезпечний фактор | Фактичне | Нормативне | Характер дії на 
об'єкт | значення | значення | людину 
ЕОМ | Шум | Ьр=60дБ | Lp = 50дБ | Роздратування, 
втома, 
втрата слуху, 
загальна втома 
Рентгенівське | 30 | 75 | Головна біль 
проміння | мкР/год | мкР/год 
Ультрафіолетове | 0,02 Вт/ м2 | 0.01 Вт/м2 
випромінювання 
ІЧ- випромінювання | 40 Вт/м2 | 100 Вт/м2 
Електростатичне поле | 12кВ/м | 12кВ/м | Різь в очах 
Яскравість | 60 кД/м2 | не менше 35кД/м2 
не більше 60 кД/м2 
Керівництво підприємства по мірі можливостей забезпечує нормальну роботу своїх працівників. В кожному приміщені з комп'ютерами встановлений місцевий кондиціонер, ергономічність робочого місця користувача комп'ютера відповідає нормам. Проте вплив усіх факторів неможливо ліквідувати, а сам трудовий процес характеризується значними психоемоційними навантаженнями, монотонністю, загальною гіподинамією на фоні значних фізичних навантажень, що припадають лише на кисті. Враховуючи несприятливий вплив цілого комплексу різноманітних виробничих факторів у користувачів можуть розвинутись певні розлади здоров'я, що пов'язані з роботою за комп'ютером. 
4.3 Забезпечення нормальних умов праці 
Для забезпечення здорових і безпечних умов праці важливо дотримуватись діючих нормативних документів, що також впливає на підвищення працездатності та збереження здоров'я користувачів комп'ютерів. 
Виробничі приміщення для роботи з комп'ютерами повинні відповідати СНиП 2.09.02-85 "Производственные здания", СНиП.2.01.02-85 "Противопожарные норми" та низці інших нормативних документів. Вимоги стосовно виробничих приміщень, в яких встановлені комп'ютери відображені в ДНАОП 0.00-1.31-99 та ДСанПіН 3.3.2-007-98. 
Робота оператора ЕОМ відноситься, до категорії робіт з затратами енергії до 150 ккал/год. Оптимальні значення ічетеорологічних умов для даної категорії робіт наведені в таблиці 4.3. 
Для підтримання необхідного мікроклімату в приміщеннях підприємства встановлюються пристрої опалювання і вентиляції які відповідають вимогам СниП 2.05.05-86 і СН 245-71. В приміщеннях використовують водяну систему опалення з нагрівними приладами підвіконних панелей. Температура поверхні цих панелей не повинна перевищувати 85 °С. розміри цих панелей повинні забезпечувати зручність і безпеку праці. Для нормалізації мікроклімату приміщень використовується кондиціювання. 
Кондиціонер - це вентиляційна установка, яка з допомогою приладів автоматичного регулювання підтримує в приміщенні задані параметри повітряного середовища. 
Таблиця 4.3 - Мікроклімат у виробничому приміщення 
Приміщення | 
Період року | 
Категорія робіт | 
Температура, °С | Відносна 
вологість % | Швидкість 
руху 
Оптимальна | Допустима | Оптимальна | Допустима на робочих місцях | Оптимальна | Допустима на робочих місцях 
Верхня 
границя | Нижня 
границя 
на робочих місцях 
постійних | непостійних | постійних | непостійних 
Кабінет директора | холодний | легка 
Іа 
21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка Іа 
22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Бухгалтерія | холодний | легка 
Іа 
21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка 
Іа 
22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Відділ кадрів | холодний | легка 
Іа 
21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка 
Іа 
22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Планово-економічний відділ | холодний | легка 
Іа 
21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка 
Іа 
22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Приміщення гостьових кімнат | холодний | легка Іа | 21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка Іа | 22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Конференц-зал | холодний | легка Іа | 21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка Іа | 22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Відділ туризму | холодний | легка Іа | 21-23 | 24 | 25 | 20 | 17 | 40-60 | не>75 | не>0.1 | не>0.2 
теплий | легка Іа | 22-24 | 28 | 30 | 21 | 19 | 40-60 | не>75 | не>0.2 | 0.1-0.3 
Для даної системи використовуються кондиціонери повного кондиціювання повітря, автономні місцеві. Можливість використання кондиціонерів для оздоровлення мікроклімату приміщення зумовлена тим, що робота з комп'ютерною технікою не пов'язана з виділенням пилу та шкідливих речовин, які необхідно видаляти з робочої зони приміщення. 
Захист від електромагнітного випромінювання нормується згідно з ГОСТ 12.1.006-84 (Електромагнітне поле радіочастот. Засоби захисту). 
Для захисту від електромагнітного випромінювання вживають наступні методи: 
- розміщення робочих місць операторів здійснюються таким чином, щоб електромагнітні випромінювання від цоколів електронних трубок дисплеїв не перехрещувались на робочих місцях. Для цього дисплеї і ЕОМ рекомендовано розташовувати в один ряд вздовж зовнішньої стіни приміщення; 
- для захисту оператора від електромагнітного випромінювання на дисплей встановлюється захисний екран, який виготовляється зі скла, армованого металом і заземлюється. Цей екран поглинає шкідливе електромагнітне випромінювання. 
Для забезпечення нормованих значень мікроклімату, вмісту шкідливих речовин, іонного складу повітря приміщення для роботи з комп'ютерами мають бути обладнані системами опалення, кондиціювання повітря або припливно-витяжною вентиляцією характеристика яких наведена в таблиці 4.4. 
Таблиця 4.4 - Характеристика системи вентиляції 
Виробниче 
приміщення | Вид вентиляції | Вентиляційне 
обладнання | Кратність 
повітряного 
обміну, 1/год 
1 | 2 | 3 | 4 
Кабінет директора | штучна | -місцевий 
кондиціонер | 5 
-витяжна і приточна 
природна | інфільтрація та | 3 . 
провітрювання 
Бухгалтерія | штучна | -місцевий 
кондиціонер | 4 
-витяжна і приточна 
природна | інфільтрація та | 2 
провітрювання 
Відділ кадрів | штучна | -місцевий 
кондиціонер | 4 
-витяжна і приточна 
Продовження таблиці 4.4 
1 | 2 | 3 | 4 
природна | інфільтрація та | 2 
провітрювання 
Планово- | штучна | -місцевий 
економічний | кондиціонер | 3 
відділ | -витяжна і приточна 
природна | інфільтрація та | 3 
провітрювання 
Приміщення | штучна | -місцевий 
гостьових кімнат | кондиціонер | 4 
-витяжна і приточна 
природна | інфільтрація та | 2 
провітрювання 
Конференц-зал | штучна | -місцевий 
кондиціонер | 4 
-витяжна і приточна 
природна | інфільтрація та провітрювання | 3 
Відділ туризму | Штучна | -місцевий кондиціонер -витяжна і приточна | 7 
природна | інфільтрація та провітрювання | 1 
Склад | штучна | Витяжна загально обмінна вентиляція | 3 
На підприємстві використовується центральне повітряне опалення з подачею нагрітого повітря від єдиного джерела тепла. Основними перевагами цієї системи опалення є швидкий тепловий ефект в приміщенні при вмиканні системи, відсутність у приміщенні нагрівальних приладів, можливість використання в літній період для охолодження та вентиляції приміщень, економічність. 
Робота користувачів комп'ютерів характеризується значним напруженням зорового аналізатора, тому виключно важливе значення має забезпечення раціонального освітлення робочих місць. 
Характеристика штучної освітленості робочих місць наведена в таблиці 4.5. 
Таблиця4.5- Характеристика штучної освітленості робочих місць 
Виробниче 
приміщення | Вид робіт | Розряд та 
підрозряд 
зорової 
роботи | Освітленість, лк | Тип світиль- 
ників 
загаль- 
на | комбіно- 
вана | аварій- 
на | евакуа- 
ційна 
Кабінет | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
директора | комп'ютером та | точності, VII | 150 | світильника 
документами | ПВПЛ 
Бухгалтерія | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
комп'ютером | точності, VII | 150 | світильника 
та | ПВПЛ 
документами 
Відділ | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
гуризму | комп'ютером | точності,УІІ | 150 | світильника 
та | ПВПЛ 
документами 
Відділ | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
кадрів | комп'ютером | точності,VII | 150 | світильника 
та | ПВПЛ 
документами 
Планово- | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
економічний | комп'ютером | точності, VII | 150 | світильника 
відділ | та | ПВПЛ 
документами 
Конференц- | Робота з | Середньої | 300- | 750-300 | 2 | 0,5 | Два 
зал | комп'ютером | точності, | 150 | світильника 
та | VII | ПВПЛ 
документами 
Склад | Розподіл | Малої | 200- | 300-200 | 2 | 0,5 | Світильник 
продукції | точності, | 100 | типу ВЗГ 
VIII 
У забезпеченні максимально комфортних умов зорової роботи вагома роль належить оптимізації кількісних та якісних показників освітлення. Відповідно до ДНАОП 0.00-1.31-99 освітлення у приміщеннях з ВДТ має бути суміщеним, при якому недостатнє за нормами природне освітлення повинне доповнюється штучним. Коефіцієнт природної освітленості (КПО) повинен бути не нижче 1,5. 
Для забезпечення відносної постійності природного освітлення незалежно від погодних умов чи пори року необхідно вікна обладнати сонцезахисними регульованими жалюзями або світлорозсіюючими шторами з коефіцієнтом відбиття 0,5—0,7. 
В загальному на підприємстві забезпеченні здорові і безпечні умови праці, які відповідають діючим нормативним документам, що позитивно впливає на підвищення працездатності та збереження здоров'я користувачів комп'ютерів. Робочі місця користувачів комп'ютерів відповідають ергономічним нормам, застосовані заходи по зниженню шкідливості хімічного та іонного складу повітря, система вентиляції, опалення та освітлення також відповідає встановленим нормам. 
4.4 Пожежна безпека на підприємстві 
На ТОВ "Надія" дотримуються загальних вимог пожежної безпеки. Для споруд та приміщень, в яких експлуатуються відеотермінали та ЕОМ вимоги пожежної безпеки визначені Правилами пожежної безпеки в Україні, ДНАОП 0.00-1.31-99 та іншими нормативними документами. 
Будівля, в якій розташоване ТОВ "Надія" є II ступеня вогнестійкості. Для всіх споруд і приміщень, в яких експлуатуються відеотермінали та ЕОМ, повинна бути визначена категорія з вибухопожежної і пожежної небезпеки відповідно до ОНТП 24-86 "Определения категорий помещений й зданий по взрывопожарной й пожарной опасности", та клас зони згідно з Правилами влаштування електроустановок. Відповідні позначення повинні бути нанесені на вхідні двері приміщення. 
Фальшпідлога у приміщеннях ЕОМ виготовлена з негорючих матеріалів (з межею вогнестійкості не менше 0,5 год.). Простір під знімною підлогою розділений негорючими діафрагмами на відсіки площею до 250 м . Комунікації прокладені крізь діафрагми в спеціальних обоймах із застосуванням негорючих ущільнювачів для запобігання проникненню вогню з одного відсіку в інший, а також з між підлогового простору в приміщення. Міжпідлоговий простір під знімною підлогою оснащений системою автоматичної пожежної сигналізації та засобами пожежегасіння відповідно до вимог Переліку однотипних за призначенням об'єктів, які підлягають обладнанню автоматичними установками пожежогасіння та пожежної сигналізації, СНиП 2.04.09-84, з використанням димових пожежних сповіщувачів. 
Приміщення оснащені системою автоматичної пожежної- сигналізації з димовими пожежними сповіщувачами та переносними вуглекислотними вогнегасниками з розрахунку 2 шт. на кожні 20 м2 площі. 
Не рідше одного разу на квартал необхідно очищати від пилу агрегати та вузли, кабельні канали та простір між підлогами. 
Вимушена евакуація людей протікає в напрямку виходу одночасно зі всіх робочих місць. Евакуаційні шляхи розробляються згідно СНиП 2.01.02-85. Кількість евакуаційних виходів з будови повинна бути не менше двох. 
4.5 Загальний висновок та рекомендації з охорони праці на ТОВ "Надія" 
В загальному на підприємстві забезпеченні здорові і безпечні умови праці, які відповідають діючим нормативним документам, що позитивно впливає на підвищення працездатності та збереження здоров'я користувачів комп'ютерів. Робочі місця користувачів комп'ютерів відповідають ергономічним нормам, застосовані заходи по зниженню шкідливості хімічного та іонного складу повітря, система вентиляції, опалення та освітлення також відповідає встановленим нормам, дотриманні всі вимоги пожежної безпеки. 
Спостерігається позитивна тенденція щорічного зростання витрат на охорону праці у зв'язку з приростом реалізації продукції. Завдяки цьому керівництво може забезпечити своїм працівникам належні умови праці тим самим сприяти росту продуктивності праці. 
За останні п'ять років на підприємстві не зафіксовані випадки виробничого травматизму чи професійного захворювання, що є позитивним фактором. 
Основні недоліки, які потрібно усунути стосуються облаштування виробничого приміщення: покрити підлогу антистатичним лінолеумом; створити обладнане приміщення для відпочинку під час роботи, приймання їжі, психологічного розвантаження та інші побутові приміщення, провести озеленення виробничого приміщення. Втілення даних пропозицій дасть змогу підвищити безпеку праці, продуктивність праці та знизити вплив негативних факторів на здоров'я користувача комп'ютера. 
4.6 Розрахунок штучної освітленості 
Здійснимо розрахунок системи штучного освітлення для кабінету директора. Оскільки дане приміщення з невеликою запиленістю, то це дає можливість використати відкриті світильники типу ВД (відкриті денного світла). Для розрахунку загального рівномірного штучного освітлення використаємо метод світлового потоку, що враховує світловий потік відбитий від стелі і стін. 
Світловий потік лампи: 
Op = EH*S*Z*K/(N*W) (4.1) 
де: Ен - нормована мінімальна освітленість, лк; 
S - площа освітлювального приміщення, м ; 
Z - коефіцієнт мінімальної освітленості (Z = 1.2); 
К - коефіцієнт запасу, який для даного виду робіт і системи освітлення (рівний 1.2) 
W - коефіцієнт використання світлового потоку ламп, який залежить від коефіцієнта відбиття стелі (Re = 30%) і стін (Rct = 10%), висоти підвісу світильників (Нр = Зм) і розмірів приміщення (А = 2м, В = 5.5м) і визначається з таблиці в залежності від Re і Rct та показника приміщення і: 
і = А*В/(Нр*(А+В)) = 2*5,5/(3*(2+5.5)) = 0.5 
Попередньо розраховується кількість світильників. Забезпечення рівномірного розподілення освітленості досягається в тому випадку, якщо відношення відстаней між центрами світильників L до висоти їх підвісу Нр складає для світильників ВД-1.4, тобто: 
g = L/H = 1.4 
звідки: 
L = g*Hp= 1.4*3 = 5.2 м 
тоді кількість світильників: 
N = S/2 = 9/5.22=1hit. 
Для даного приміщення приймемо N = 2 шт. Для заданих Re, Rct та W = 0.23 
Тоді: 
Фр = 200*9*1.2*1.2/(2*0.23) = 5635 лм 
Визначивши світловий потік лампи Фр підбираємо найближчу за значенням Фр стандартну лампу. Такою є лампа ЛБ-80 (80 Вт) з світловим потоком Фт = 5220 лм. 
Визначимо розрахункову освітленість в приміщенні 
Ер = Ен*Фг/Фр = 200*5220/5635 = 185 лм 
яка складає 
Ер/Ен*100% = 185/200*100% = 92.5% 
Від нормативної. 
Тобто відхилення Ер від Ен складає: 
100%-92.5% = 7.5% 
А це знаходиться в межах норми. 
 
 
ВИСНОВКИ 
На основі проведеного в роботі дослідження можна зробити наступні висновки. 
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії. 
В роботі було проведено стратегічний аналіз ТзОВ "Фірма "Надія", що представляє собою багатофункціональний майновий комплекс, який включає в себе: готель на 300 місць, ресторан, конференц-зал, автостоянку, перукарню, магазин "Делікатес", цех по виробництву кондитерських виробів та виробів із дріжджового тіста, міні-цех по виробництву ковбасних виробів, кулінарний цех, аграрний цех, фасувальний цех, туристично-інформаційну агенцію, бізнес-центр та парфумерний магазин. 
Аналіз стратегічних бізнес одиниць ТзОВ "Фірма "Надія" за допомогою матриці розвитку товару/ринку показав, що підприємству необхідно використовувати стратегії глибокого проникнення на ринок та розвитку товару. 
Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках (туристи, подорожуючі, жителі міста) завдяки наявним товарам та послугам (готельні послуги; туристичні послуги; м’ясоковбасні вироби - свинина, телятина; ресторанні послуги). 
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. 
До нових товарів та послуг ТзОВ "Фірма "Надія" відносяться: 
будівництво; 
м’ясоковбасні вироби (індик, качка, гуска). 
Аналіз стратегічних бізнес одиниць за допомогою матриці БКГ показав, що для ТзОВ "Фірма "Надія" є привабливим ринок готельно-туристичних послуг. Щодо ринків роздрібної торгівлі, громадського харчування та харчової промисловості варто застосовувати стратегію елімінації або розвитку. Щодо ринку готельно-туристичних послуг – стратегію "збору врожаю", щодо ринку будівництва – стратегію захисту позиції (підтримання конкурентних переваг). 
Аналіз стратегічних бізнес одиниць за допомогою матриці Мак Кінсі виявив, що відносно ринку будівництва та готельно-туристичних послуг ТзОВ "Фірма "Надія" необхідно застосовувати стратегію захисту позиції, вкладаючи інвестиції в розширення виробництва та підтримання конкурентних переваг. Продукція харчової промисловості вимагає стратегії розвитку. А послуги громадського харчування та роздрібна торгівля потребують стратегії вибіркового розвитку, а саме пошуку шляхів отримання конкурентних переваг. 
На основі проведених в роботі розрахунків зробимо висновок, що стан підприємства дозволяє вести мову про стратегії росту, як основні стратегії розвитку товариства. 
Серед трьох напрямів росту – інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності, для ТзОВ "Фірма "Надія" найдоцільніше обрати стратегії інтенсивного росту. 
Стратегія глибокого проникнення на ринок - збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках пропонується для готельних послуг; туристичних послуг; м’ясоковбасних виробів; ресторанних послуг. 
Стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів) пропонується для ринку будівництва та таких м’ясоковбасних виробів як м’ясо індика, качки та гуски. 
Стратегія диференціації або стратегія внутрішнього зростання - здійснюються шляхом розширення асортименту послуг. Диференціація забезпечує певні переваги відносно стратегії суперників, оскільки клієнти надають перевагу тому виду послуги, що їм підходить найбільше і, як правило, готові заплатити більше за неї. 
Підприємству також запропоновано впровадити систему безперервного стратегічного управління в господарську діяльність, що дозволить підвищити ефективність прийняття управлінських рішень. 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 
Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебн. пособие. — М.: Издат. группа ИНФРА-М — Норма,1997. 
Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519 с. 
Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з англ.: Уч. пос. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2002. -608 с. 
Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. 
Борнер С., Ведер Р. Концепция стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 5 
Буржуа Л. Основи менеджменту. - СПб.:Питер, 2000р. 
Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: КНЕУ, 1998. 
Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента". Пер. с англ. СПб.: "Питер", 2000. – 630 с. 
Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник для вузів. — К.: Лібра, 1998. 
Герасимчук В.Г. Маркетинг. Графічне моделювання: Навч. посібник / За ред. А.Ф. Павленка. — 3-є вид., перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 1998. 
Герасимчук В.И. Управление маркетингом. — К.: ИСИО, 1993. 
Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. /За редакцію М.В. Кутельного.-К.:КНЕУ, 2003.-198 с 
ГОСТ 12.1.005-88. ССБТ. Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования. 
ГОСТ 12.1.028-84. ССБТ. Вентиляторы общего значения. Методы определения шумовых характеристик. 
Денисенко Г. Ф. "Охорона праці" М. : Вища школа 1985 р. 
Дж. Гелбрейт. Стратегическое планирование высокого участия: Когда реализуются люди и их идеи / Пер. с англ.проф.Р.И.Силина. – Хмельницкий: Поділля, 2004. – 131 с. 
Олдріч Г. Экологическая модель среди предприятия // Бизнес информ. - 2006. - № 3-4. 
Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. — К.: Основи, 1998. 
СНиП 2.01.02-85. Противопожарные нормы. 
СНиП 2.04.05-86. Отопление, вентиляция и кондиционирование. 
СниП П 4-79. Естественное и искусственное освещение. 
Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент: теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль. 1997 - 456 с 
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. 
Туленков Н. Модель менеджмента: традиционная или наступательная (Перспективный менеджмент современной организации) // Персонал. - 1998. - № 2. - С. 41-45. 
Управление стратегическими изменениями // Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 114-131. 
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 416 с. 
Филип Котлер – Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т. Р. Тэор. — СПб.: Издатель-ский Дом "Нева", 2004. — с. 102 
Формирование стратегии фирмы // Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М., 1998. - С. 171-238. 
Хейнман С. Стратегия организационно-структурных решений // Вопросы экономики. - 2005. - № 5. - С. 106-114. 
Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. - С. 34-38. 
Циганкова Т.М. Управління міжнародним маркетингом: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998. 
Что такое стратегический менеджмент? // Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. ; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - С. 8-34. 
Эволюция стратегии руководства организации в современных условиях // Бизнес и менеджер. - М., 2003. - С. 3-11. 
Ярошевський В. М., Чабан В. Й. "Охорона праці в галузі" - Київ Вища школа 2004 p/