Сущность проекта.Планирование проекта

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта»[10]), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

1.4 Классификация проектов

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.

Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.

Принято выделять следующие основные виды проектов:

1.              инвестиционные;

2.              масштабные (малые, мегапроекты);

3.              бездефектные;

4.              мультипроекты;

5.              монопроекты;

6.              модульные;

7.              международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

2. Организационный инструментарий управления проектом

2.1 Виды организационного инструментария

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария[11]:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

·              представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

·              выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

·              анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

·              готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

·              используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

·              помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

2.2 Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки»[12]. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события – вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта – это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данной контрольной работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта и проектной деятельности, а также рассмотрен организационный инструментарий управления проектами как важнейшее средство достижения поставленных перед руководством проекта целей.

Рассмотренный материал показал, что проект – понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.

Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Список использованной литературы

1.              Мазур И.И., Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : Справочное пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д– «Высшая школа», М., 2001.-456 с.

2.              Мазур И.И., Управление проектами. [Текст] : Справочное пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д.- М.: Омега - Л, 2007.-664 с.

3.              Шапиро В.Д. Управление проектами. [Текст] : Учебник для вузов / Шапиро В.Д– СПб; «ДваТрИ», 2005. -405 с.

4.              Бурков В.Н., Как управлять проектами [Текст] : учеб. пособие  /  Бурков В.Н., Новиков Д.А..- М.: ПМСОФТ, 2005.- 206 с.

5.              http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

6.              http://projectm.narod.ru/publico12.htm

7.              http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

8.              http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

9.              http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

10.              http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

11.              http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

12.              http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

XXX

[1]  http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

[2]  http://projectm.narod.ru/publico12.htm

[3]  http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

[4]  http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

[5]  http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

[6]  http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

[7]  http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

[8]  http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

[9]  http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

[10]  http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

[11]  http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

[12]  http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18