Технология Анализа Рынка Методом Конкурентной Диагностики

В системе практического  управления конкурентными преимуществами предприятия особенный интерес  представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитические процедуры  дают возможность оценить шансы  предприятия в конкретном целевом  сегменте и создают условия для  более рационального использования  имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами. Из практической точки  зрения не менее важная технология изучения деятельности собственно конкурентов  — основного элемента конкурентной среды предприятия. 
К сожалению, в данный момент на это нет систематизированных предложений и рекомендаций. И потому работа конкурентов часто анализируется по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия, которое не дает ответу на ключевые вопросы анализа. Например, в чем заключаются цели и намерения конкурентов, какая мера их доминирования на рынке, как предусмотреть изменения в товарно ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем заключаются преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции но др. В то же время без ответов на подобные вопросы невозможно оценить меру агрессивности конкурента и реальных возможностей опередить его в борьбе за увеличение рыночной частицы. 
Знание о конкурентах, их реальные и планируемые действия являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии — определить принципы и правила достижение преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга. 
Система управления должна быть способна на практике реализовать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, то есть обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом важно правильно выбрать место, время и ключевые направления действий, которые обеспечат конкурентные преимущества. 
Технологию поиска конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение приемов и методов ведения конкурентной борьбы с целью выявления причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. 
Результат каждой стадии — аналитическая информация, которая обеспечивает руководство предприятия необходимыми данными для изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми владеют субъекты рынка. 
С точки зрения проведения практических исследований по анализу рынка, самым сложным заданиям, есть определение логической последовательности процесса поиска, формирования и содержания стратегических преимуществ основных участников рынка. 
Изучение конкуренции является составляющей изучения и анализа рынка в целом. Чаще всего специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается за такими основными направлениями: 
внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке; 
степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии конкурентной борьбы. 
Конкурентная рыночная ситуация через динамическое развитие вынуждает предприятия систематически видслидковувати изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким способом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения прибыльности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных преимуществ. 
Для выявления, изучения характера, признаков, выявления причин отклонений, в положении конкурентной среды профессор Багиев Г. Л. предлагает использовать прием диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых, и в частности, конкурентных отношений через конкурентную сегментацию. 
Как сфера исследований диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения анализа, классификацию возможных отклонений основных характеристик конкурентной среды. Выделяют три основных формы организации процесса установления диагноза — аналитическую, экспертную и диагностику с использованием модели, то есть имитацию. Схарактеризуемо отмеченные подходы к диагностике конкурентной среды подробнее. 
Аналитическая диагностика — это процесс установления диагноза бесконтактными и контактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации, использования результатов маркетингового исследования, методов конкурентного анализа стратегических групп, анализа конкурентных карт рынка (ретроспективных и перспективных). 
Экспертная диагностика основывается на информации полученной с помощью проведения экспертных и социоекономичних опросов. 
За имитационной (модельной) диагностикой можно получить информацию об объекте путем имитационного моделирования. Использование этого метода усложняется наличием информационного вакуума по многим направлениям маркетинговой и производственно-финансовой деятельности основных субъектов рынка. 
Результатом проведения диагностики должно быть определение текущего и перспективного плана развития конкуренции на анализируемом рынке. Исходя из результатов диагностики, определяются приоритетные маркетинговые мероприятия для усиления конкурентного потенциала предприятия. Конкурентная диагностика как процесс определения сильных и слабых сторон основных участников рынка дает возможность привести в соответствие собственные стратегические возможности предприятия с детерминантами непосредственного окружения в конкурентной среде. 
Конкуренцию как часть комплексного исследования рынка можно изучать за такими направлениями: 
основные конкуренты, которые владеют наибольшей частью рынка; 
конкуренты, которые больше всего динамически развивают свою деятельность; 
торговые марки товаров-конкурентов; 
формы и методы сбытовой деятельности; 
инструменты ценовой политики; 
характеристики стратегических товарных сегментов и групп; 
наличие особенных свойств у продукта, благодаря которым увеличивается спрос со стороны потребителей; 
возможности последующей диверсификованости для лидеров рынка; 
официальные данные о прибыли конкурентов. 
Этот перечень можно дополнить анализом влияния демографических, социально-экономических и сезонных факторов. Однако необходимость учета факторов внешней среды диктуется, как правило, спецификой рынка и основных ассортиментных групп. 
Г. Л. Багиев рассматривает конкурентную диагностику как наиболее сложную, но необходимую часть анализа рынка. При этом основными показателями анализа конкуренции, по его мнению, являются объемы реализации продукции предприятиями конкурентами на конкретном рынке, используемые маркетинговые стратегии и возможности финансовой поддержки, специфика расширения пределов товарных групп, роста рынка существующего продукта, на основе использования предприятиями улучшающих инноваций. 
Западная практика конкурентной диагностики как основные направления конкурентного анализа предлагает видслидковувати прямое и непрямое влияние конкурентов с учетом размера рыночной частицы, характеристик товара, стратегий позиционирования. 
Конкурентные преимущества тесно связаны с конкретными географическими рынками. их правильное определение является необходимым условием корректности следующих процедур поиска. При выборе географии целесообразно учитывать ряд факторов. 
Специфика использования товара. В случае с товарами широкого потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное размещение. 
Умная альтернативность предложенных на рынке товаров. Необоснованно суженный предел рынка может привести до того, что даже небольшая розничная точка, которая реализует стандартные товары, получит неопровержимые преимущества как «територіальний» монополист из-за отсутствия альтернативного предложения на рассмотренной территории. Если выработанный товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассмотренные пределы к наличию умного (с точки зрения далекости) количества альтернативных предложений. В случае с товарами отечественных монополистов, географические пределы могут включать и заграничные рынки, если они доступны за ценами, качеством и географической далекистю. 
Стоимость транспортировки товаров к месту их использования. Все производители (продавцы) рассмотренного товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети Предприятие, которое выпускает аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает конечную цену к неконкурентному уровню. Основываясь на практике использование фактурных цен, географические пределы рассмотренного рынка целесообразно ограничить территорией, в рамках которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 20% рыночной стоимости продукции. И только в том случае, если это увеличение расходов в окончательном итоге не повышает цену выше средних рыночных цен. • Частота покупок очень влияет на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще покупается товар, тем должны быть более узкие географические пределы рынка, и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, чтобы тратил потребитель при каждой покупке. Таким чином, с одной стороны, географические пределы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны — они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой степени унификации товара. С точки зрения проведения практических работ из исследования выделенной территории рынка необходимо учитывать сложность координации таких работ из центра. 
Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты больше всего препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются разные приемы выбора. 
1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, которые проводят аналогичную продукцию, объем реализации, которых в натуральном и стоимостном выражении ближайший к соответствующим значениям рассмотренного предприятия. Такой подход наиболее производителен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. 
В то же время в условиях олигополистичной конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно негативно отражается на деятельности рассмотренного предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска средств противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте. 
Выбор более могучих конкурентов. Выбираются предприятия более могучие в финансовом отношении, рыночная частица которых более высока. Обычно это предприятия, которые определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать мероприятия их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация, с лидером и так далее). 
Выбор предприятий, которые владеют значительной суммарной частицей на рынке. Как правило, это наиболее представительская часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), которые определяют основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полон и трудоемок. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для разных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонного, характера. 
Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических пределов рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассмотренных объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ. 
Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий к цие группе входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке: 
сооружаемые производства; 
предприятия, которые не работают в рассмотренном бизнесе, но способные перебороть входной барьер без существенных трудностей или производственные мощности, которые могут быть перепрофилируемые на выпуск данной продукции без значительных расходов времени и ресурсов; 
фирмы инновационного характера, которые проявляют себя неординарными, трудно предсказуемыми, действиями; 
предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логическим продолжением существующего бизнеса; 
потребители и(или) поставщики продукции, которые стремятся сделать полнее свои технологические цепочки «поставка — производство — реализация—обслуговування»; 
новые фирмы, которые образовались в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли большими компаниями из других отраслей; 
новые совместные производства. 
Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, который состоит из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный, потому что включает: 
реальных конкурентов, которые производят как данную продукцию, так и товары , с высоким краткосрочным замещением; 
потенциальных конкурентов и те мощности, которые на протяжении года без значительных дополнительных расходов могут быть перепрофилируемые на производство рассмотренной продукции. 
Полезность использования того или другого из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные за приведенными критериями, представляют угрозу для рассмотренного предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия, В связи с этим следует обязательно выделять таких конкурентов в готовленном списке. 
Критерием выделения может быть наличие реальной стратегической выгоды от присутствия того или другого конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут: 
поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерному попил, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно; 
увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе снижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса; 
обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка; 
создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, которая способствует эффективной работе предприятия, в которого себестоимость продукции ниже; 
развивать рынок, принимая участие в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянии товарам-заменителям; 
поднимать имидж отрасли (рынку) и создавать препятствия для появления новых конкурентов. 
Все эти обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов в группы за мерой их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассмотренным предприятием. 
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предыдущее ранжирование конкурентов в отобранных группах. Эта процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых через лимит ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. Как критерии ранжирования целесообразно использовать такие характеристики: 
рыночную частицу; 
объем реализации продукции; 
норму прибыли за группами изделий; 
рентабельность производства; 
бюджет маркетинга. 
В результате проведенных операций исходный состав конкурентов будет больше отвечать поставленным целям анализа. 
Знание целей и намерений конкурентов дает возможность определить меру их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предусматривать возможные действия по изменению существующего размещения сил. Благодаря этому можно очертить направления изменения сформированной конкурентной ситуации, которая также способствует локализации направлений поиска. 
Распознавание целей необходимо начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделов конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем заключается основа целенаправленности: 
Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологией, ценами) или стремится выплывать за лидером? Есть или предприятия, которые стремятся имитировать деятельность конкурента? Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики? Есть ли историческое расположение к определенным географическим районам и типам покупателей? Насколько наследственная прошлая политика в этих областях? В чем заключается позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Какие темпы роста доходов и чем они обеспечены? Какая структура управления предприятием и как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразования, изменение номенклатуры производимой продукции? Какими качествами отмечается высший управленческий персонал предприятия-конкурента? Насколько единодушно принимаются решение относительно будущих направлений развития и есть ли сторонники других целей? 
Если анализируемый подраздел является составной частью большего образования (например, регионального центра или компании в целом), целесообразно определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости разных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов. 
Состав критериев, которые используются для выделения того или другого бизнеса в самостоятельные подразделы компании. На основании чего конкурент выбрал этот бизнес? Какой вид деятельности в его общей специализации исполняет роль: 
основного, что приносит большую массу доходов; 
наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций; 
буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности за другими направлениями; 
кандидата на постепенное свертывание производства. 
Насколько совпадают основные установки подраздела и предприятия в целом? Как строятся экономические отношения между ними? За какие достижения премируются работники подраздела? 
В чем заключается план диверсификованости предприятия и какие взаимоотношения между его функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности? 
Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия? Какие взаимоотношения руководителей подраздела и предприятия в целом? Есть ли в аппарате управления прежние руководители анализируемого подраздела? 
Кроме анализа основ целенаправленности при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, то есть мыслей и представлений о самом себе и рынка, на котором он действует. 
В чем заключаются, по мнению конкурента, сильные стороны его деятельности, его позиция, в сфере себестоимости продукции, качества, технологических достижений? 
Что думает конкурент о будущем спросе на продукцию, которую он выпускает, и о тенденциях развития рынка? 
Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов? 
Считает ли конкурент, что на рынке существуют определены правила бизнеса? 
Насколько мысли о своей деятельности отображают используемую стратегию конкуренции? 
Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезной верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их выявление увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается начать конкурент, достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому с появлением первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым до того, что получаемые сведения сначала будут неясными и только со временем будут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полную информацию, необходимо уточнить возможные соответствующие действия при разных вариантах развития событий. Для этого изучают внешние проявления деятельности конкурента, которые прямо или побочно информируют о целях, заданиях и мотивах его поведения. Умения правильно выделять из всей информационной среды даны о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их подает дополнительную информацию для оценки будущих изменений на рынке. 
Среди множества форм прямого и непрямого выражения намерений конкурента целесообразно выделить: 
1. Заявления о будущих изменениях в деятельности предприятия, в которых может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются такие задания: 
предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний начнет или будет продолжать употреблять определенные акции (снижение цен, захвата розничной сети, увеличения объема продаж, и тому подобное); 
тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления; 
публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) для того, чтобы предупредить аналогичные действия конкурента; 
минимизация возможных провокаций со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него; 
непрямая коммуникация с финансовым содружеством. 
2. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент о предприятии (результаты прошлых собраний акционеров, роста объема, продажа, увеличение частицы, на рынке и тому подобное) с целью: 
при всем народе представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете; 
предотвратить попытки завладеть информацией, которой не должен знать конкурент; 
продемонстрировать лояльность относительно конкурентов; 
довести с помощью фактов бесперспективность тех или других акций со стороны конкурентов. 
Публичные мысли о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев развития текущей ситуации. Характер мыслей отображает установки конкретных предприятий и потому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, негативное или позитивное отношения, к ним. 
Объяснение собственных действий, как правило, происходит в среде основных заказчиков выработанной продукции и (или) наибольших поставщиков запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает значительное распространение этой информации среди основных предприятий-конкурентов. Комментарии такого рода: 
позволяют конкурентам более полно представить логику 
изменений, выработанных предприятием; 
объясняют сложности и трудности использования аналогичных приемов и методов работы; 
создают атмосферу взаимопонимания с конкурентами. 
3. Внешние проявления маркетинговой политики: 
увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов; 
внедрение товара в центральных регионах часто является началом его агрессивной распродажи на периферийных рынках; 
снижение цен на продавани товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентного товара или услуги и тому подобное 
4. Действия, которые противореччат прежним целям и традициям, которые сложились на рынке, как правило, должны рассматриваться как агрессивные сигналы, поскольку является результатом переориентации интересов и намерений предприятия, которое вызывает изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения. 
Чтобы обнаружить подобную сигнальную информацию аналитические службы предприятия должны иметь высокую квалификацию и выборочность, привлекать дополнительные ресурсы для выявления и идентификации намерений конкурентов. Для проведения такой работы необходимо использовать опыт и знание специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям, планированию НДДКР, административным работникам. 
В связи с этим диагностика целей и намерений конкурентов за представленными внешними признаками не должна иметь самостоятельного значения. Она предназначена для подтверждения или опровержения предположений о возможном развитии конкурентной ситуации, полученных на основе детального анализа разных сторон деятельности конкурентов [2]. 
Для оценивания потенциального или реального объема реализации товаров при сформированной конъюнктуре рынка необходимы измерения вместимости рынка. На практике расчет реальной емкости затруднен через сложность определения суммарного выторга от реализации рассмотренной группы продукции. Теоретически искомый объем равняется величине спроса и может быть определен на основании данных статистики. При отсутствии публикаций официальной статистики по всем товарам используют специальные приемы расчета. 
Определение вместимости рынка на основе его структурных характеристик. В расчет принимаются общий объем производства продукции (Пр), величины экспорта продукции, государством и негосударственными торговыми организациями (ЭД, ЕНД), государственный и негосударственный импорт (Имд, Имнд), данные об остатках продукции на начало и конец анализируемого периода на составах производственных (З", Звк) и торговых организаций (Из?, З*), а также изменение государственных запасов за тот же период (Зд, З*). На основе перечисленных данных рассчитывается суммарная емкость анализируемого рынка (Е) которая будет равняется: 
Е = Пр - (Эд +Енд)+(имд +імвд)+(Зв" + 3в)+ (5 и} 
+(зтп+з:)-(зд+зд) 
Определение емкости рынка на основе индекса исследовательской панели. Для расчета емкости рынка на основании информации, например, панели продавцов, необходимы такие данные: общее количество розничных магазинов, которые торгуют анализируемой продукцией (Кзаг); количество розничных магазинов, которые входят в панель (Кп); период за который собираются данные по панели (t, мисс); остатки продукции на составах каждого магазина на начало и конец исследуемого периода (Зд, Зд) и объем продаж за этот же период (Пд). 
Первый сомножитель (средний объем продаж одного розничного магазина, который входит в панель) является основной динамической характеристикой панели, ее индексом. 
Определение вместимости рынка на основе суммирования первичных, повторных и дополнительных продажа. Всех потребителей товара можно разделить на тех, кто впервые добывает данную продукцию (они формируют рынок первичных продажа — Епер), кто повторно покупает товар на замену старого (повторные, или вторичные продажи — Еповт) и тех, кто добывает второй, третий и так далее экземпляры товара дополнительно к уже имеется (дополнительные продажи — Ед0д). Выходя из этого, общий объем реализации представляется в виде трех слагаемых: 
Е= Епер + Еповт + Едод 
Для каждой конкретной фирмы данные продажи распределены во времени: повторные и дополнительные продажи могут иметь место только в том случае, если были первичны. Однако на рынке в целом в каждый фиксированный момент времени присутствуют все три типа покупателей. Поэтому для оценки емкости рынка большое значение имеет измерение их активности. 
Первичные продажи являются ключевым параметром, который определяет расширение пределов рынка. Его измерение проводится на основе прогнозирования количества новых потребителей товара (в отличие от имеются). В расчет принимаются изменения макро- и микрофакторов маркетинговой среды. 
Повторные продажи являются величиной, производной от первичных. Они зависят, главным образом, от того, как распределенные потребители, которые замещают данный товар на новый, по сроку замены. Например, 20% потребителей замещают товар через 2 года эксплуатации, 30% — через 3 года, а что остались 50% — через 4 года. Подобные распределения могут быть получены для конкретных товаров на основе анализа представительской выборки покупателей с использованием анкет, интервью или опрашивающих листов, и потом, после разносительства по соответствующим годам, используются при расчете Еповт. 
Дополнительные продажи зависят от роста доходов потребителей и потребительской ценности дополнительного товара. С увеличением доходов при прочих равных условиях растет объем дополнительных покупок при условии, что существует экономическая целесообразность (выгода) от владения (использование или эксплуатации) еще одного, двух и так далее экземпляров данного товара. Если известная частица доходов потребителей, что направляется на закупку дополнительных товаров, или условий, при которых осуществляются эти закупки, то нетрудно определить их величину. Сумма первичных, повторных и дополнительных покупок определяет искомую емкость рынка.