Управленческий учет, стоимостной анализ, оценка конкурентной позиции

Можно выделить наиболее важные  практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- Матричные аналитические инструменты.

- Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

- Принципы управления спросом и предложением.

- Принципы финансовой оценки стратегических планов.

- Сценарный анализ.

- Функционально-стоимостной анализ.

- Стратегическое управление затратами.

Главной целью  оперативного контроллинга  является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные  показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

 

Факторы, влияющие на издержки

Практика ведения консалтинговых проектов показала, что  концепцию  контроллинга  необходимо сочетать с  процессным подходом  к организации  и управлению финансово-хозяйственной  деятельностью, а также с использованием  метода функционально-стоимостного анализа  для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий  на рынке в современной деловой  среде характеризуется:

- увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

- повышением требований к системе менеджмента качества;

- увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

- уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

- использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким  накладным издержкам. Предприятия  просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту  затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности  и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с  фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма  неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К  структурным  относятся следующие факторы: горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства, вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг, корпоративный опыт, используемые технологии, сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее  существенными  функциональными  факторами  являются: концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement), концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management), использование мощностей предприятия, использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных  факторов быстро устаревают в динамично  меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые  выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные  данные по затратам очень важны для определения  цены продукции или услуги,  их представления и продвижения  на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на  функционально-стоимостном  анализе  (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного  более точным в распределении  суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают  эти затраты. С точки зрения стратегического  управления, ФСА/АВС–анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

- предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для персонала предприятия,  непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные  расходы  в  соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного   объема    выпускаемой  продукции.

- ФСА/АВС-метод - один  из  методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь   улучшений  в  работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

Особенности ФСА/АВС

Функционально-стоимостной  анализ требует  комбинированного применения процессного и структурного подходов  к организации и управлению финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для  получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под  бизнес-процессом  понимают совокупность различных видов  деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или  заказчика.

Практика показала, что  целесообразно  выделять на предприятии  пять видов  бизнес-процессов, а именно:

- основные  бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;

- обеспечивающие  бизнес-процессы для основных;

- бизнес-процессы  развития  предприятия;

- бизнес-процессы  управления  деятельностью предприятия;

- бизнес-процессы,  обеспечивающие управление.

Бизнес-процессы реализуют  бизнес-функции  предприятия. Под  бизнес-функцией  понимают вид деятельности предприятия. Каждая составляющая накладных  расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт  должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально  той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается  в том, что перечень выполняемых  функций, их причинно-следственные связи  и частота выполнения,  в совокупности определяющие  объем функций,  более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

          Учет затрат, основанный на методологии функционально-стоимостного анализа, позволяет устранить многие недостатки. ФСА/АВС - информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения по:

- формированию конкурентоспособных цен на продукты или услуги;

- определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также стоимости бизнес-процессов;

- гибкому ценообразованию;

- управлению ассортиментом   выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

- оценке бизнес-процессов или деятельности каждого структурного подразделения, разработке бюджетов предприятия.

 

Оценка конкурентной позиции

Оценка конкурентной позиции  фирмы позволяет определить насколько  сильна сегодняшняя конкурентная позиция  фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при  использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность  фирмы защищать свою позицию.

Для оценки конкурентной позиции  фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких  факторов для фирмы и ее соперников. В таблице 1 приведены факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные  стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных  сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В  то же самое время рейтинг сильных  сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет  конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

 

 

 

 

Таблица 1. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки  силы	Признаки  слабости
Важные отличительные  преимущества	Отсутствие реальных отличительных  преимуществ
Большая доля рынка (или лидер  на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или  отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и  их лояльности	Падающая репутация у  потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с  наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с  высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство  выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные  способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский  подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция  по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных  возможностей	Потери относительно главных  соперников

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Богданов В. А. Стратегическое планирование в экономической организации – Новосибирск, 2005
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ М.: Дело, 2004 704 с.
4. Смирнов Э.А. "Основы теории организации: Учебное пособие " ЮНИТИ, 2004
5. Томпсон А.А Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.
6. Шипунов В.Г Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений М.: Высш. шк 2002 271 с.
7. http://www.stplan.ru/theory.htm
8. http://www.aup.ru/books/m98/3_6.htm