Управление продажами

 

 

 

Что такое  управление продажами?

 

Управление продажами представляет собой задачи по использованию компьютеров для улучшения работы команд отделов сбыта. Часть этих задач тесно связана с CRM-процессом, а часть — нет.

Управление продажами  главным образом нацелено на повышение  эффективности сотрудника отдела сбыта, что делает его более конкурентоспособным. Это немного шире спектра задач CRM, который более нацелен на производительность сотрудника отдела сбыта в работе с клиентами.

Системы автоматизации и  управления продажами становятся все  более громоздкими и сложными просто потому, что они представляют собой многофункциональные системы. Приложения должны сохранять каждый фрагмент информации о клиенте, но при  этом обеспечивать удобный процесс  работы и управляемую инфраструктуру, с помощью которых сохраняется  активность процесса продаж. Ну и, конечно, они должны быть интуитивно понятны  и просты в использовании.

Удобство использования  и приемлемость систем управления продажами  зависят от того, насколько хорошо их внутренняя структура соответствует  реальным проблемам, с которыми сталкивается команда отдела сбыта.

В конце концов, то, что  происходит в компьютере, должно соответствовать  методу продаж, а организация продаж тесно связана с методом. Сотрудники отдела сбыта не должны бродить в  лабиринте разнообразных меню и  окон, мучительно пытаясь понять, как  бы им закончить свою работу, потому что приложение должно быть спроектировано так, чтобы все операции были очевидны. Итак, с какими проблемами сотрудники отдела сбыта встречаются каждый день? Если ответ вам известен, вам  будет гораздо проще разработать  систему управления продажами, которая  поощряет и поддерживает повышение  производительности.

Сотрудник отдела сбыта должен быть стратегом, общительным человеком, экспертом по кадрам, психологом. Он должен уметь читать мысли других людей, быть способным вести статистику и, прежде всего, быть отличным менеджером и организатором своих личных ресурсов. Самый важный личный ресурс — это время. Сотрудники отдела сбыта  должны организовывать свою работу таким  образом, чтобы у них было как  можно больше времени для продаж.

 

Организация процесса продаж.

 

Правильно организованные продажи - это  не менее половины общего успеха. Вне  зависимости от того, чем торгует  ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск  новых клиентов, собственно продажи  и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные, что говорит о не самом высоком уровне менеджмента продаж? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать, в т.ч. увеличивать продажи. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Ведь его отвлечение от данной задачи наверняка повлечет за собой снижение, в то время когда вы стремитесь добиться роста продаж. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно  взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием  накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько  недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую  совершит менеджер по продажам в высвободившееся  время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам  понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или  в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле  №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите  специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно увеличением продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей  компании или значительно сокративших  долю своих закупок у вас. Но в  этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей  компании увеличивать обороты и  долю рынка.

Менеджер по развитию и увеличению продаж должен заниматься только развитием  продаж. Приобретая для компании новых  клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж". Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увелечение продаж вашей компании.

На рис.1 вы можете видеть, насколько "стройным" и логичным становится процесс продаж, приведенный в  соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в  процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

 

Планирование продаж.

 

Попробуем теперь ответить на следующий  важный вопрос: как планировать продажи  после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить  с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее  мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому  плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь  торговлей компьютерной техникой, и  на рынке появляется новый тип  устройств, на который за короткие сроки  сформируется большой спрос. Вы начнете  продавать новые устройства, и  за счет этого выполните годовой  план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана  вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились значительного  увелечения продаж. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода  после утверждения годового плана  продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих  на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и  часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень  ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников  компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное  планирование и поймем, откуда в  плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто  лучше всех в компании знает, сколько  способен купить тот или иной клиент и от чего зависит увеличение продаж по этому клиенту? Ответ столь  же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько  он продаст ему в ближайшем  месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера  подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите  все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой  менеджер понимает, что его карьерный  рост напрямую связан с увеличением  личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения  соберет данные о планируемых  продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами  месячный план по каждому клиенту. В  результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется  этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий  план продаж компании на месяц. Так  мы пришли к еще одному правилу  №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться  снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально  разделить между всеми менеджерами)".

 

5 мифов о продажах

 

В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.

Мифы о продажах:

МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.  
ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.

МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.  
ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.

МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.  
ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.

МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.  
ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам - не враги себе и своей компании.

МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.  
ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.