Види стимулювання діяльності персоналу

1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Загальна схема пайової участі в прибутку
3. Підвищення до керуючого офісом

     Керуючі виробництвом

1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Частина групової виробничої премії
3. Загальна схема пайової участі в прибутку
4. Пропозиція про пайову участь в бізнесі

         Приведений список не є вичерпним (такий список скласти досить тяжко). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем грошового стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

       Дуже важливо на кожному підприємстві визначати ефективність стимулювання персоналу, тобто оцінювати співвідношення між обсягом витрат на оплату праці та наслідками трудових зусиль персоналу, відповісти на запитання - чи принесли зміни в рівні оплати праці необхідний економічний ефект для підприємств та його власників?

         Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати значення таких аналітичних показників як:

1. Коефіцієнт  співвідношення між темпами зростання  продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати або коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та товарооборотом.

2. Коефіцієнт  співвідношення між темпом зростання  фонду оплати праці та доходами підприємства.

3. Коефіцієнт  співвідношення між темпом зростання  фонду оплати праці та прибутком підприємства.

4. Коефіцієнт  співвідношення між темпом зростання  фонду оплати праці та ринковою вартістю підприємства (його акцій).

Діагностика значень коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу наведена у  табл.

     Діагностика значення коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу

     2.2. Соціальне стимулювання

     Другим  немаловажним видом стимулювання є  соціальне, представляється як матеріальне негрошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва.

     Це  заохочення матеріально негрошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі.

     Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею. Іншими словами, цей вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі.

     За  даними досліджень, соціальні стимули  дуже важливі для працівників. Про особливу значимість перспектив професійного росту вказали 50 % опитаних і майже стільки ж - на задоволеність використанням цих стимулів.

     Даний вид стимулювання володіє цілим  рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально негрошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий.

     Цикл  відтворення потреби в більшості  тривалий. Так, матеріально-негрошові  блага, потреба в яких практично  ненасичуваєма, тому що відтворюється  відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших  благ відтворюється періодично не більш  ніж один раз у рік. Треті блага  задовольняють потреби, які відтворюються  в плині ряду років. Активність працівника, що одержав конкретний матеріально негрошовий стимул, надалі може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. У противному випадку вона знижується.

     Матеріально-негрошові  стимули більше чим грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації  стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній  оцінці.

     Матеріально-негрошові  блага можуть бути використані як стимули тому, що одержання кожного  з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які  інші, крім змістової цінності мають  морально-престижну, що привертає увагу  всіх і є предметом оцінок і  обговорення працівників.

     При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.

     Більшість матеріально негрошових благ мають свою грошову складову авторитету, тобто може бути обмірювана в гривнях. З іншого боку, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних негрошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального негрошового характеру насичівані, постійні й діючі. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової й соціальної активності.

     Особливості матеріально негрошових стимулів потребують специфічну форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне знання з боку суб'єкта керування актуальних потреб працівників. Управлінським ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги.

     Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й  заповзятливості керівників, кожного  працівника у виявленні потреб останнього й побудова на їхній основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне  використання величезного спонукального  потенціалу матеріальних негрошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу.

     Використання ряду матеріальних негрошових благ як стимулу трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування й надалі - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх змістах вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб представляється більш справедливим, ніж порядок простої черговості.

     Необхідно відразу встановити часовий інтервал після якого працівник може заохочуватися. Він повинен бути не менш двох місяців  роботи. Виключення можуть становити  особливо активні й заповзятливі знову прибулі працівники, які  можуть запропонувати інші можливості, що дають не тільки підвищення якості праці, але й ефективність усього виробництва. Вони в перші ж дні  розкривають і перетворюють у  дію свій потенціал, а їхня кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої наробітки. 

      Висновки 

     Процес  втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить дуже відчутні результати. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, керівник повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи та змінити ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішнє стимулювання, відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається. Людина – істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, вона так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

     В цьому і полягає такий підхід до стимулювання – як вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування – економічне стимулювання. 

     Ефективність  методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Але сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

     Не  існує єдиної системи стимулювання персоналу, ефективної у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

     Використання  різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву  фірми діючу мотивацію управлінських  кадрів до ефективної діяльності, що, у  свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської  роботи на підприємстві.

          Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно й точно був проаналізований реальний стан справ в області керування підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники одержують умови, які розбудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна заощаджувати на заробітній платі гарним працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. 

     Список  використаної літератури 

1. Абрамов В.М., Колот А.М., Данюк В.М. Мотивація  і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. — Одеса, 1995
2. Гончарова О. Статья «Как мотивировать людей рабочих профессий?»: "Ведомости", 02.03.2006
3. Дагаева А. Статья «Зарплаты недостаточно»: "Ведомости", 20.04.2006
4. Лукашевич Н.П. Социология труда: Учеб. пособие. – К.:МАУП, 2001
5. Милов Г. Статья «Доска почета» как нематериальный фактор мотивации»: "Ведомости", 26.01.2006
6. Подоровская М.М. Организация труда: Конспект лекцій. – 2-е узд., стереотип. – К.:МАУП, 2004
7. Сладкевич В.П. Мотивационный  менеджмент:  Курс лекций. — К.:  МАУП, 2001
8. Статья «Факторы мотивации персонала»: "ПСИ-Мастер", 04.10.2005
9. Чугунова А. Статья «Чего хотят сотрудники?»: "Секрет фирмы", 13.04.2005
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998