Жизненый цикл организации

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в  конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться –  процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее  других и делают свое дело лучше, чем  другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых  изменений с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа  к другому является предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить  эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются  динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации  будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

1. Основная часть

1.1 Жизненный цикл  организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать  организацию в терминах «личности», а развитие организации стали  сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается  в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, когда фирма  быстро теряет свою долю рынка и  вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста  или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и  разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные  факторы, влияющие на организационную  эффективность. Разнообразие видов  жизненных циклов позволяет анализировать  изменения, происходящие на различных  уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Структура жизненного  цикла организации

Организация находится в  стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу  требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие  явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое  оформление организации, набор операционного  персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими  соратниками выполняющий все  работы. В компанию на этой стадии часто  приходят люди, привлеченные самой  личностью создателя и разделяющие  его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки  компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами  на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих  процессах. Организация не формализована  и не бюрократизирована, для нее  характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут  остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при  таком стиле управления много  лет.

На этом этапе организация  является социосистемой так как  она состоит из людей, принадлежащих  единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и  системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены  организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда  опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с  личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка  знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует  собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более  эффективный метод организации  производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как  серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные  рыночные структуры.

На этапе возникновения  фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая  в сфере крупного производства товаров  и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять  индивидуальные потребности конкретного  человека. Третья стратегия: нишевая  глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности  – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации  на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно  понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены  организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации  реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и  членов организации, то все эти факторы  определяются групповыми представлениями  и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать  периодом формирования базиса организационной  культуры. На нем успех и неудачи  организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели  компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе  нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам  для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;

• разделением труда и  ростом специализации;

• более формальными и  обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ  и др.

Главными задачами организации  являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального  онтологического уровня и поднимаются  до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной  сущности, осознание еe взаимоотношений  с внешней средой, формируются  правила взаимного сосуществования  как членов организации между  собой, так и по отношению к  субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего  и быстрого развития организации  на этой стадии особое внимание следует  уделять процессам комбинации и  интернализации знаний на организационном  уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через  провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего  положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции  и комплекса предоставляемых  услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной  и иерархической. Формализуются  политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде; показывает, что остальные  процессы переработки опыта и  встраивания его в существующую систему представлений имеют  явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены  мощно влияющими на членов организации  артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и  передаются новичкам как история  успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе  зрелости она становится обычным  правом, оказывающим влияние на все  стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста  и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых  потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые  между тем никаким образом  не встраиваются в существующую систему  представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким  образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры  и работники понимают, оценивают  и учитывают в своих действиях  ее жизненный цикл и каждую его  стадию.

1.3 Методика анализа  жизненного цикла организации

Время от времени любые  организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить  собственный опыт и ответить на ряд  важных вопросов:

– Что представляет собой  наша организация сегодня?

– Чего мы достигли, чего –  нет?

– Какие у нас накопились противоречия и трудности?

– Почему их не удается в  полной мере преодолеть?

– Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и  трудности преодолевались легче  и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины  и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа  ЖЦО производится для определения  направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс  развития предприятия. Согласно концепции  жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации:  главная цель заключается в  выживании; руководство осуществляется  одним лицом; основная задача  – выход на рынок;

2. детство и юность: главная  цель – получение прибыли в  ближайшей перспективе и ускоренный  рост; стиль руководства жесткий;  основная задача – укрепление  позиций и захват рынка; задача  в области организации труда  – планирование прибыли, увеличение  заработной платы, предоставление  различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель  – систематический сбалансированный  рост, формирование индивидуального  имиджа; эффект руководства достигается  за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по  разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в  области организации труда –  разделение и кооперация труда,  премирование в соответствии  с индивидуальными результатами;

4. старение организации:  главная цель – сохранение  достигнутых результатов; эффект  руководства достигается за счет  координации действий, основная  задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации  труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении  оживления всех функций; рост  организации достигается за счет  сплоченности персонала, коллективизма;  главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма,  внедрение научной организации  труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика  проводится в несколько этапов с  помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик  организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение  стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ  результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

1.4 Механизм управления  организацией по стадиям ее  жизненного цикла

Руководитель должен знать  о законе циклического развития организации  и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором  находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла  фирмы можно описывать и при  помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы – того объема производства, когда прибыль  становится максимальной, – прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы – движение в направлении умирания экономической  организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в  их «жизни». Главное для них –  получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут  быть покрыты предыдущими прибылями  и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка»  или дает фирме возможность развиваться  в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном  плане предоставляются самые  разнообразные. Это – слияния  и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она  может быть как более высокой  иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более  плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при  обосновании выбора направления  развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость  разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную  и адекватную реакцию предприятия  на изменения внешней среды.

Управление развитием  предприятия на основе модели жизненных  циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно  проводить изменения. В настоящее  время в экономических науках описание жизненных циклов носит  преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной  проработки отдельных методологических моментов.

1.5 Модели жизненных  циклов организации

Существует как минимум  десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке  в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные  основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. После описания четырех  различных путей возникновения  комитетов, Даунс предложил три  основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального  рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением  обрести законность и необходимые  ресурсы от окружающей среды для  достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста –  включает быстрое расширение, где  подчеркивается инновационность и  креативность. Последняя стадия –  замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, и затем  к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они  преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта  модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Эта модель описывает три  отдельных типа организаций, которые  следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются  от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной  бюрократии, и затем до разнообразных  промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное  развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности  групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При  этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные  функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка  образцов поведения. Первое, на чем  фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и  завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это  достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и  развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению  прибыли. На четвертой стадии придается  значение поддержанию поведенческих  паттернов и институализации  структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи  строят свою модель развития организаций  на тщательной разработке организационной  структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и  стадия разработки структур. После  выхода этой работы, социальные организации  стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются  взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации  отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации  представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых  подсистем, выполняет функцию методологического  принципа организации и анализа  данных, полученных в результате диагностики  конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической  моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс  как некий аналог процессов в  развитии биологического организма. Процесс  организационного развития представляется как естественный, поэтапный и  запрограммированный, предусматривающий  неизбежное и поэтапное прохождение  организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции  указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая  компания сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно  можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью  компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или  трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии  и тактике развития организации  она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии  достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием  деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон  предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные  модели. Основной акцент в своем  выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в  основе каждой из описанных моделей  лежит своя уникальная идея, тем  не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип  движения и изменения в природе  и обществе, связанный с переходом  от одного качества, состояния к  другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве  моделей. Как правило, стадии раннего  развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации  на стадии зарождения, т.е. до того, как  организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет  внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

1.6 Факторы, влияющие  на продолжительность жизни организации

Как уже говорилось, фирмы  «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует  заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность  жизни. В течение, например, последних  двадцати лет в США ежегодно возникало  до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего  возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли  такие убытки: «Дженерал Моторз»  – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение  продать более трети своих  акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал  Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз»  – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели  «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все  эти компании функционируют, большинство  достаточно успешно. Исключение, как  уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается  на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической  организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее –  острота конкуренции на рынке, отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что  стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий  фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением  размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем  жизненный цикл фирмы в его  четвертой фазе, которая связана  либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном  состоянии. В результате сильных  и направленных действий фирмы могут  пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности  и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника  рынка.

2. Практическая  часть

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО столичный  торговый дом «Милавица», который  является VIP-дистрибьютором фабрики  Милавица в России и работает в  Москве более 10-ти лет.

Чтобы составить максимально  полное представление о Торговом доме, необходимо, на мой взгляд, ознакомиться со спецификой работы фабрики «Милавица».

Милавица – это популярная марка белорусского нижнего белья, сегодня она нашла своих поклонников  не только в родной Белоруссии, но и в других странах мира, в том числе и России.

Свою историю компания начала еще в начале 20 века, когда  братья Турнье, французские предприниматели, открыли в Минске частную фабрику  «Франсуа-Турнье». По началу и в течение  еще очень многих лет фабрика  занималась только производством галантерейных  товаров.

Впоследствии предприятие  пережило множество спадов и подъемов, не раз переименовывалось, менялось управление, здания, где располагалось  производство. Так за свое существование  компания в различное время называлась: артель «Спартак», фабрика «Белоруска», фабрика им. Фрунзе, швейное производственное объединение «Комсомолка». Свое же теперешнее имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, а в 1992 году получила статус закрытого акционерного общества.

В 2000 году в компанию Милавица были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка  была названа «Лучшим экспортером  года» Беларуси.

ЗАО «Милавица» – одно из немногих преуспевающих белорусских  предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства, предприятие работает на 21 рынке  включая такие, как Германия и  Чехия.

27.02.2001 г. Два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Милавица». Первой оборудование и финансы предприятию предложила итальянская фирма «Илуна» – основной поставщик сырья для «Милавицы». Затем к ней присоединился Европейский банк реконструкции и развития. На долю обоих инвесторов приходится 31 процент акций фабрики. Об этом журналисты узнали на пресс-конференции, состоявшейся на предприятии 27.02.2001 г.

Согласно проведенной  в 2001 г. инвентаризации, имущество «Милавицы» оценивается в 7,4 миллиона долларов США. В 2000 г. на экспорте своих изделий, которые приходятся по душе и немкам, и чешкам, и жительницам Объединенных Арабских Эмиратов, здесь заработали 18428000 $. Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

Январь 2003 года. Сегодня «Милавица» – модернизированное, динамично  развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих  европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых  идей и сотрудничества.

В 2006 году 60% акций компании Милавица было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.

Помимо продукции фабрики  «Милавица», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

Торговый дом «Milavitsa»  предлагает коллекции белья по следующим  направлениям:

– Классика. Она, в первую очередь, любопытна тем, что именно благодаря моделям этой линии женское белье Милавица заслужило такую популярность. Эта линия отличается удобством, функциональностью, практичностью и долговечностью. При создании используются классические формы, цвета, материалы, однако модельеры постоянно также учитывают последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

– Мама – всевозможные модели белья для беременных, которые должны подарить будущим мамам максимальный комфорт и удобство.

– Мода – в данных моделях белья Милавица можно встретить необычные цветовые решения конструктивные элементы, оно предназначено для любителей оригинальности и элегантности. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды. Данное белье выпускается небольшими партиями.

– Бесшовное белье. Здесь название говорит само за себя. Данные вещи в основном выбирает молодое новое прогрессивное поколение, и не зря ведь в состав тканей входят специальные волокна, которые не впитывают влагу, а пропускают ее через себя, и влага быстро испаряется; изделия не мнутся и хорошо держат форму.

Основной целью Торгового  дома является конечно же получение  максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество  организационных правил, обязательных для исполнения. Все работники  проходят процесс обучения в собственном  учебном центре компании, при главном  офисе. А также могут повышать квалификацию. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться  в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников –  это четкая система штрафов и  вознаграждений. Каждый магазин сети должен неукоснительно следовать определенным требованиям. Основная система контроля – «Мистер Шопинг» (проверка, проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать магазины по степени соответствия требованиям  и определить размеры штрафов  и вознаграждений для каждого  магазина.

Торговый дом «милавица» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря  качеству белья, большому выбору, а  главное достаточно низким ценам. Постоянно  осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.

Еще одним преимуществом  является наличие у Торгового  дома собственных дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные коллекции.

Организационная структура  – линейно-функциональная.

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке Москвы, ей удается  сохранять устойчивое положение  во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Описание фирмы по критериям.

1. Наименование – ЗАО  столичный торговый дом «Милавица». Основная цель – получение  регулярной прибыли.

2. Частная форма собственности.

3.1. Коммерческая организация.

3.2. Закрытое Акционерное  Общество (ЗАО).

4. Территориальная сфера  деятельности – федеральная.

5. Хозяйственная сфера  человеческой деятельности.

6. Наличие организационной  формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление  критериев организации.

7. Историческая форма  организации – организация-предприятие.

8. Модель организации,  как коллектива людей.

9. Факторы внутренней  среды: С точки зрения современных  подходов, можно определить организационную  культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России  и характеризующуюся тем, что  проблемы организации связывают  с ошибками вышестоящего руководства.  Руководителей принято считать  некомпетентными, а иногда просто  глупыми. Сотрудники верят, что  в других компаниях есть хорошие  руководители, которые могли бы  всё изменить и сделать лучше.  В результате люди на всех  уровнях иерархии ругают вышестоящих,  при этом ощущая свою реальную  беспомощность.

10.1. Факторы внешней среды  прямого действия: Основными поставщиками  являются фабрики: Милавица, Трибуна,  Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется  качественная, фирменная продукция,  по приемлимым ценам, это и  помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Москвы. Основными конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women' Secret», «Боди Арт», «Милени».

10.2. Факторы внешней среды  косвенного действия: Милавица –  это белорусское белье, и конечно  же хорошие отношения России  и Белоруссии играют не маловажную  роль для торгового дома.

11.1. Организационная структура  – механическая, линейно-функциональная.

12.1. Закон Синергии. «Милавица», как и любая организация характеризуется  следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал,  отношение к внешней среде,  микроклимат в коллективе, кадровый  потенциал, технический потенциал,  перспективы развития, имидж. Они  определяют потенциал организации,  ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления  или ослабления потенциала материальной  системы называется синергией.  Задача руководителя заключается  в том, чтобы найти такой  набор элементов, при котором  синергия носила бы созидательный  характер.

12.2. Закон Инноваций. Руководство  Торгового дома «Милавица» постоянно  внедряют инновационные методы  работы с клиентами, контроля  персонала, хранения товара в  базе данных и работы между  отделами (использование новых компьютерных  программ).

12.3. Закон Формации –  форма организации определяется  строением ее связей. Исходя из  закона формации, данную организацию  можно отнести к разряду высокоразвитых  торговых предприятий, имеющих  обширную сеть фирменных магазинов  по Москве.

12.4. Закон Композиции. Функционирование  всех без исключения организационных  элементов компании «Милавица»  в той или иной степени подчиняется  общей цели, а индивидуальные  цели каждого из них представляют  собой ее конкретизацию и являются  по отношению к ней подцелями.

12.5. Закон Соответствия. Если  рассматривать данную компанию  с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую  зависят свойства организации  от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую  влияют на общее впечатление  от организации.

12.6. Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется  информацией. Компания «Милавица»  старается завладевать всей необходимой  для своего развития информацией,  в том числе информацией о  потребностях потребителей. Такую  информацию получают через опросы  на сайте Милавицы и в магазинах  сети.

12.7. Закон Единства –  каждая система (биологическая  или социальная) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. На примере компании «Милавица» мы действительно можем наблюдать проявление этого закона. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

12.8. Закон Интерации. Чем  больше составляющих, тем сложнее  организация. В отношении к  Торговому дому можно сказать:  чем больше открывается магазинов  сети, тем сложнее управлять ими.

12.9. Закон Онтогенеза. Применительно  к организации закон онтогенеза  действует в течение всех периодов  ее жизни. Руководство постоянно  старается продлить период зрелости  и эффективной деятельности компании.

12.10. Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся  к тому, чтобы сохранить необходимую  стабильность; своевременно увидеть  ее опасность и принять меры  к изменениям в организации,  ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают  в деловые отношения, стремятся  к стабильности, прочности своего  положения, к сохранению своего  рабочего места, социального статуса,  роли и значения в производстве  и т.д. Это также способствует  проявлению закона самосохранения  организации.

13. Организация не является  участником интеграционных образований.

14. Благодаря эффективному  управлению, компании удается достижение  всех основных поставленных задач:  получение регулярной прибыли,  завоевание рынка, увеличение  количества клиентов, подписание  договоров с нужными и интересными  для компании поставщиками. Компания  уже длительный период находится  на стадии зрелости и удерживает  завоеванные позиции.

15. Разрабатываются перспективные  направления в развитии: работа  с оптовиками, сотрудничество на  условиях франчайзинга и др.

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию  в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих  фирм могут предложить покупательницам  лишь стандартные размеры: А, В, С  и объемы: 75, 80, 85. В то время как  в «Милавице» представлены практически  все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание  завоеванной доли рынка и привлечение  все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий.