Метод Дельфі

Метод Дельфі

Суть  дельфійського методу полягає у  систематичному зборі експертних оцінок групи експертів – думок спеціально підібраних експертів, їх математично-статистичній обробці та корегуванні експертами своїх оцінок. Використовується з  метою прогнозування майбутніх  подій.

Не дивлячись  на назву, даний метод є досить молодим – першим проектом, розробленим  за цим методом, є РЕНД 1950 – 1960 рр. (RAND 1950 – 1960), авторами якого є Олаф Хелмер та Норман Доки. У 1944 році генерал Генрі Арнольд розпорядився скласти звіт для авіаційного корпусу армії США на майбутні технологічні можливості, які можуть бути використані військами. Його розробили на початку "холодної війни" для прогнозування впливу технологій на війни.

Назва "дельфійський" походить від назви храму Апполона в Греції, який славився своїми оракулами. Оракули висловлювали свої думки, проте думка найголовнішого оракула завжди була останньою, найавторитетнішою. Одними з назв, які ви можете зустріти, є "метод "Дельфі" чи "метод дельфійського оракула".

Добре відомо, що використання колективного знання відкриває ширші можливості для  пошуку найбільш прийнятних та ефективних рішень. Проте на процес обміну думками  може вплинути авторитет чи репутація  декого з експертів, і все зведеться  до висловлювання популярних думок. Таке твердження покладено в основу метода.

Проте задля  усунення впливу авторитета одного з  експертів, прямі дискусії між експертами замінюються індивідуальними опитуваннями і використовується принцип "анонімності". Як правило, імена експертів групи, яка проводить аналіз і робить прогнози, залишаються анонімними навіть після завершення дослідження.

Отже, особливість  даного методу в тому, що він допомагає  уникнути "стадного ефекту", сприяє вільному вираженню думок, заохочує критику та полегшує визнання помилок. Також до особливостей можна додати той факт, що метод дельфі забезпечує спокійне вивчення проблеми, яка потребує оцінки.

У процесі  проводження дослідження за допомогою  дельфійського методу можна виділити кілька етапів.

Першим  є постановка проблеми – експертам  розсилається питання стосовно методу дослідження і пропонується розбити  це питання на підпитання. Організаційна  група відбирає питання, які зустрічаються  найчастіше, і таким чином формує список питань.

Другим  етапом є розсилка експертам вище сформованого списку питань. Їх питають  – чи необхідно додати ще якісь  питання; чи достатньо інформації. В  результаті організаційна група  отримує список відповідей, де є  додаткова інформація, додаткові  запити. На основі цих відповідей експертів  формується удосконалений список питань.

На третьому етапі експертам розсилається вже  удосконалений список питань. Їм пропонують висунути свої варіанти вирішення. Аналізуючи пропозиції, організаційна група  виявляє переважаючі судження. Зближаються  думки експертів. Експертів знайомлять з тими доводами тих, чиї судження дуже відрізняються від переважної більшості. В процесі обговорення  проблеми кожен експерт може переглянути  свою позицію відповідно до нової  інформації чи після ознайомлення з  оцінками інших експертів, прокоментувати оцінку іншого експерта. Така процедура  повторюється доти, доки експерти не досягнуть  консенсусу чи, навпаки, не буде зрозуміло, що спільна позиція відсутня. Вивчення причин розходження в оцінках  експертів допомагає виявити  раніше непомічені аспекти проблеми та зафіксувати увагу на можливих наслідках розвитку проблеми, що аналізують. Згідно цього виробляються кінцева  оцінка, практичні рекомендації та список ідей з їх сильними та слабкими сторонами.

Методи Дельфі характеризуються наступними рисами:

1. анонімність думок експертів;
2. регульована обробка, зв'язок, яка здійснюється аналітичною групою за ряд турів опитування, причому результати кожного туру повідомляються експертам;
3. груповим відповіддю, який виходить за допомогою статистичних методів і відображає узагальнену думку учасників експертизи

При використанні методу «Дельфі» слід враховувати наступне:

1. Групи експертів повинні бути стабільними і чисельність їх повинна утримуватися в розсудливих рамках.

2. Час між турами опитувань повинно бути не більше місяця.

3. Питання в анкетах повинні бути ретельно продумані і чітко сформульовані.

4. Число турів має бути достатнім, щоб забезпечити всіх учасників можливістю ознайомитися з причиною тієї чи іншої оцінки, а також і для критики цих причин.

5. Повинен проводитися систематичний відбір експертів.

6. Необхідно мати самооцінку компетенції експертів щодо запропонованих проблем.

7. Потрібна формула узгодженості оцінок, заснована на даних самооцінок.

Метод Дельфі застосуємо практично в будь-якій ситуації, що вимагає прогнозування, в тому числі якщо для прийняття рішення недостатньо інформації.

Існує кілька модифікацій даного методу, в яких основні принципи організації експертизи мають багато спільного. Відмінності пов'язані зі спробами вдосконалити метод за рахунок більш обгрунтованого відбору експертів, введення схем оцінки їх компетентності, поліпшених механізмів зворотних зв'язків і т.п. Для зручності обробки інформації всі модифікації, як правило, припускають можливість вираження відповіді у вигляді числа, кількісної оцінки.

Але у нього є недоліки - наприклад, суб'єктивність думок фахівців, що беруть участь в опитуванні, він не дозволяє зіштовхувати в суперечці думки експертів і на нього витрачається багато часу.

Деякі недоліки методу Дельфі пов'язані з браком часу, який відведено експерту на обдумування проблеми. У цьому випадку експерт може погодитися з думкою більшості, щоб піти від необхідності пояснення, в чому полягає відмінність його рішення від решти варіантів. Ці недоліки усуваються вдосконаленням організації експертиз шляхом створення автоматизованих систем обробки результатів опитування. Технічна реалізація такої системи заснована на використанні ЕОМ із зовнішніми терміналами (дисплеями). ЕОМ забезпечує подання запитань експертам (що спілкується з нею через їхні персональні дисплеї), збір та обробку результатів відповідей, запит і видачу аргументації та іншої необхідної інформації для підготовки відповідей.

Крім того, деякі фахівці вважають, що «припущення про те, щоб ті, хто різко розходиться з думкою більшості, обґрунтували свою точку зору, може призвести до посилення ефекту пристосування, а не зменшити його, як це було задумано». Але все ж багато вчених стверджують, що метод Дельфі перевершує «звичайні» методи прогнозування, принаймні, при розробці короткострокових прогнозів.

Зазвичай всі фахівці в ході засідання розділяються на дві групи, що складаються з одних і тих же або різних представників так, що одна група генерує ідеї, а друга - їх аналізує. При цьому в ході засідання забороняється висловлювати будь-які критичні оцінки цінності ідеї; вітається висування якомога більшої їх кількості, оскільки передбачається, що ймовірність появи дійсно цінної ідеї підвищується із збільшенням їх загальної кількості; заохочується вільний обмін думками, тобто висловлені думки повинні підхоплювати і розвиватися і т.п. Ходом засідання керує неупереджений ведучий. Його завдання полягає в тому, щоб направляти розвиток дискусії у потрібне русло, до досягнення заданої мети, не збиваючись на бесіду, змагання в дотепності і т.п. У той же час він не повинен нав'язувати учасникам дискусії свою думку, орієнтувати їх на певний спосіб мислення.

Метод Дельфі полягає в оцінці технологій експертами, (їх число розрізнялося від 123 чоловік у Іспанії, до 25 тисяч на першому етапі - в Південній Кореї) на основі пропонованих схем, що включають декілька позицій, в тому числі рівень науково-дослідницької активності по даному напрямку, участь у створенні національного багатства, підвищення якості життя та конкурентоспроможності, очікувані терміни реалізації нових досягнень. Двох-чотириступінчаста процедура оцінки дозволяє експертам уточнити або переглянути свою точку зору з урахуванням думки колег і виробити в результаті узгоджену, дійсно колективну позицію по всьому колу поставлених питань, число яких на першому етапі, як правило, перевищує тисячу.

Прогнозування за методом Дельфі виявляється ефективним і в досягненні низки інших, принципово важливих для виявлення пріоритетів, результатів. Це пізнавальний ефект, навчання та розширення кругозору експертів - учасників опитування, картування компетенцій в окремих дисциплінах, технічних областях і країнах, вироблення консенсусу представників різних секторів науково-технічної сфери і, що не менш важливо, стимулювання широкого обговорення науковою громадськістю тенденцій науково-технологічного розвитку своєї країни та світу.

Японія має не тільки найбільш тривалу історію прогностичних оцінок технологічного розвитку своєї країни та світу, але й найбільш ефективну практику використання цих прогнозів для загальної орієнтації національної науково-технічної сфери, тим більш цікаву, оскільки частка держави у фінансуванні національної науки ніколи не перевищувала 20-25 %. Управління науки і техніки, координуючий через стратегічні дослідницькі програми фундаментальні та прикладні дослідження інших відомств, несе відповідальність і за технологічне прогнозування.

Метод Дельфі як спроба передбачити майбутнє шляхом колективної процедури має і ряд недоліків. Це сумніви в достовірності результатів, отриманих шляхом прямолінійного агрегування індивідуальних думок, в якості вибірки групи експертів, яка представляє наукове співтовариство, а також розмитість цілей і результатів, висока ймовірність вироблення детерминистского і пасивного погляду на майбутнє, а також пряме некритичне копіювання зарубіжного досвіду.

На більш низькому рівні агрегування - регіональному, галузевому або проблемному - в ряді країн, наприклад у Німеччині проводиться вивчення перспективних пріоритетів по методу Міні-Дельфі.

Так, хоча метод Дельфі дуже популярний, його вплив на реальну структуру пріоритетів в більшості розвинених країн слід все ж вважати обмеженим. У багатьох країнах цей та інші методи виявлення пріоритетів часто потрапляють "на безплідну грунт", тобто або не забезпечені механізмами реалізації, або поступаються місцем іншим пріоритетам, обраним відповідно до політичних або будь-якими лобістськими інтересами.

 

ВИСНОВОК

Метод Дельфі має безсумнівні переваги в порівнянні з методами, заснованими на звичайній статистичній обробці результатів індивідуальних опитувань. Він дозволяє зменшити коливання по всій сукупності індивідуальних відповідей, обмежує коливання всередині груп. При цьому, як показують проведені експерименти, наявність малокваліфікованих експертів надає менш сильний вплив на групову оцінку, ніж просте усереднення результатів відповідей, оскільки ситуація допомагає їм виправити відповіді за рахунок отримання нової інформації від своєї групи.

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 1998 г.

2.Агафонов В.А. Анализ  стратегий и разработка комплексных  программ. М.: Наука, 1997 г. 

3.Математические методы  в планировании отраслей и  предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 1997 г.

4.Л.П. Владимирова. Прогнозирование  и планирование в условиях  рынка., учебное пособие (второе издание). М.: 2001 г.