Модели организации управления

Эта модель появилась в конце XIX в. и получила широкое распространение в начале XX в. Теоретической основой данной модели являются положения школы научного менеджмента. В рамках этого направления была выдвинута теория, согласно которой самой эффективной формой организации является так называемая рациональная бюрократия. С точки зрения этой модели, предприятие представляет собой механизм, являющийся комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы и материалов Целью предприятия является увеличение прибыли, рентабельности капитальных вложений, общего оборота капитала. Для достижение этого с максимальной эффективностью при минимальных затрата необходимо оптимально использовать все имеющиеся в распоряжении виды ресурсов. Это означает, что управление организацией в первую очередь должно быть направлено на оперативное управление, помощью чего оптимизируется структура всего процесса производства. В соответствии с этим подходом эффективность функционирования организации оценивает по некоторому экономическому показателю. Этот показатель определяется как отношение, выпущенное продукции к затраченным ресурсам.

2.4.Механистическая модель организации (также называемая моделью рациональной бюрократии) имеет ряд как положительных, так отрицательных черт. К плюсам можно отнести то, что данная модель позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства и определить их зависимость друг от друга. С другой стороны, эта модель недостаточно учитывает роль человеческого фактора в эффективной работе организации. Также механистической модели используются некоторые положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой, например, стремление к завоеванию позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов или приоритетная ориентация на крупные предприятия, а также всеобщий контроль четкого выполнения плановых заданий и т. п.

Эти недостатки ограничивают возможность применения механистической модели.

2.5.Другой закрытой моделью, появившейся и широко распространенной в начале XX в., была модель, в которой организация представлялась как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. В этой модели человек выделялся в качестве главного фактора производительности предприятия.

Элементами  этой модели являются мотивация работников, коммуникации, внимание к работникам, лояльность, коллективное принятие решений. Таким образом, моделируется система  отношений между людьми в рамках данной организации. Особое внимание при  этом уделяется стилю управления, его влиянию на показатели производительности и удовлетворению работников своим  трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю руководства. Он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей работающих путем вовлечения их в  процесс принятия управленческих решений, а не только их исполнения.

Главная задача управляющего звена в рамках данной модели — организация и  управление персоналом. Организация  персонала заключается в определении  его структуры и состава, регулировании  отношений между работниками, координации процессов, направленных на достижение поставленных целей. Управление персоналом подразумевает личный контакт с сотрудниками, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если  управление персоналом поставлено правильно, то у организации не должно возникать  проблем с достижением определенного  уровня доходов, объема выпускаемой продукции и т. п.

Таким образом, критерием успешной работы в рамках этой модели является повышение  эффективности организации за счет совершенствования кадровых ресурсов.

Это требует  разработки специальных методов, с  помощью которых должна проводиться  оценка качества труда, выявляться внутренние процессы, требующие усовершенствования с целью повышения производительности труда.

Недостатком данной модели является концентрация внимания только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе  и подчинение ему всех остальных  факторов производства. Это ограничивает возможности модели в поиске резервов для повышения эффективности организации.

Эта модель, как и механистическая, относится  к типу «закрытых» моделей организации. Это означает, что организация рассматривается как некая замкнутая система и не учитывается воздействие факторов внешней среды. К таким факторам относятся, например, конкуренция, сбыт, взаимодействие с органами власти и пр.

Поэтому впоследствии были созданы другие модели, для которых характерна «открытость», т. е. учет того, что кроме внутренних факторов и условий функционирования на эффективность организации оказывают  влияние и факторы внешней  среды.

2.6.Свойства  систем моделей  организации. Сейчас большинство моделей организации строится на основе понятий теории систем. Организация представляется в виде сложной системы, обладающей определенными свойствами, которая может быть описана некоторыми графическими, математическими и другими моделями.

        К таким присущим всем системам свойствам относятся следующие:

1.Делимость — система состоит из нескольких частей (компонентов), каждая из которых имеет свои цели и При этом простое объединение (не в рамках системы) компонентов не будет по своим свойствам идентично всей системе.

2.Целостность — система обладает всей полнотой свойств и функций только как единое целое.

3.Связанность компонентов — все компоненты системы связан между собой и влияют друг на друга своим нахождением в системе или выходом из нее. Вхождение компонентов в систему и их исключение из нее могут быть следствием взаимного влияния подсистем! (или) взаимодействия с внешней средой.

4.Эмерджентность — свойства системы проявляются только в результате взаимодействия ее компонентов. При этом части систем могут не иметь целевого назначения всей системы.

5.Гибкость — система должна адекватно реагировать на изменения, происходящие в ней самой и во внешней среде.

Таким образом, в данной модели признается взаимосвязь и взаимозависимость  компонентов системы между собой, а также с внешней средой, т. е. организация рассматривается  как единство ее составных частей, неразрывно связанных с внешним  миром.При таком подходе эффективность работы организации зависит от факторов, находящихся в двух сферах:

— внешней: из нее организация получает все  виды ресурсов, включая информацию;

— внутренней: ее сильные и слабые стороны создают  определенные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги.В рассматриваемой модели главным направлением деятельности управляющего является стратегическое управление. Это связано с тем, что поведение организации в условиях, когда все предприятия взаимосвязаны, но при этом каждое действует соответственно со своими целями и возможностями, не может быть точно спрогнозировано и спланировано.

Эффективность деятельности организации здесь  оценивается как системная целесообразность. Это означает способность системы  к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей  при изменяющихся внешних условиях и факторах.

2.7.Структура модели организации как объекта управления.

Любая модель организации  должна полно отображать:

— организационную структуру управления; это означает выделение функциональных подсистем организации и установление связей между ними;

— механизм управления, к которому относятся цели, критерии, ресурсы и методы управления.

а) Организационную структуру предприятия удобно описывать организационной моделью, которая демонстрирует состав функциональных подразделений предприятия и связи их подчинения и взаимодействия.

Специалисты выделяют следующие типы организационных  структур предприятия:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— линейно-штабная;

— матричная.

Линейная  организационная  структура (рис 1.1) представляет собой ему, описывающую вертикальные связи подчинения различных подразделений организации. Так, выделяют руководителя организации его заместителя и штат сотрудников, им подчиненных. Подобный тип организационной структуры целесообразно применять при небольшом штате организации и относительно стабильной внешней и внутренней среде. Линейная структура проста и может быть эффективна, если число рассматриваемых вопросов невелико и по ним могут бы даны решения в ближайших подразделениях.

Данный  тип организационной структуры  применяется в условия функционирования мелких предприятий с несложным  производство при отсутствии разветвленных  связей с поставщиками, потребителя  ми, научными и проектными организациями  и т. д. В настоящее время линейная структура используется в управлении производственны ми участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами.

При функциональной организационной  структуре (рис. 1.2) предприятие подразделяется на элементы, каждый из которых имеет свои задачи и обязанности. Характеристики и особенности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности предприятия.Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Функциональная  организационная структура, в отличие  от линейной, используется на более крупных предприятиях с серийным производством.

При функциональной организационной структуре связи  подчинения более сложные; так, нижестоящее  подразделение подчиняется сразу  нескольким вышестоящим в рамках курируемых ими вопросов. При такой  структуре могут возникнуть ситуации, когда подчиненные подразделения  не знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности  их выполнять и пр. Поэтому в  чистом виде функциональная организационная  структура используется редко. На практике чаще применяется структура смешанного типа — линейно-функциональная (рис. 1.3).

В основе этой организационной структуры  лежат принципы двух предыдущих типов.

Такая структура подразумевает создание при основных звеньях вертикальной линейной структуры также и функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке Проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных Подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые  становятся официальными документами  после подписания линейными Руководителями.Данная система имеет две разновидности: цеховую структуру, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цеха, а на участки.

Основным  достоинством этой структуры является то, что она! сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить эффективность управления организацией в целом.

Линейно-штабная  организационная  структура (рис. 1.4) во многом схожа с линейно-функциональной, но ее особенностью является то, что в ней выделяется некоторый штабной координирующий орган. Он занимается координацией вопросов какого-либо направления по всем отделениям (филиалам) и подразделениям предприятия.

Такой вид организационной структуры, как правило, встречаете в крупных  организациях (холдинги, транснациональные  корпорации) когда необходимо обеспечить слаженную совместную работу большого числа функциональных подразделений.

Для крупных  предприятий, выпускающих большое  число различной продукции, а  также для предприятий, работающих в широких международных масштабах, больше подходит матричная организационная  структура (рис. 1.5).

Эта структура  представляет собой решетчатую систему, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они  подчинены непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет  персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который  наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. В данном случае руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами  проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.Матричная структура используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также в некоторых организациях непроизводственной сферы.

б) Механизм управления описывают функциональной и информационной моделями.

2.8.Функциональная модель, как правило, строится в виде диаграмм.

Одним из параметров этой модели являются функциональные подразделения предприятия, в качестве других параметров выступают общие  функции управления (планирование, календарно-плановое руководство, оперативное  управление, контроль) и специальные управленческие функции каждого подразделения. Модель отображает распределение различных функций управления по функциональным подразделениям предприятия, а также взаимосвязь и зависимость этих функций.

2.9.Информационная модель отражает структуру циркулирующих в организации информационных потоков, их связь со структурой самой организации и состав ее информационных ресурсов. Информационная модель чаще всего строится в виде таблиц.

Модель  управленческих структур

Модель  структур управления предприятием, как  правило, соответствует организационной  структуре и ее модели.

В состав модели структур управления обычно входят следующие элементы (функциональные подсистемы):

— маркетинг;

— управление инновациями;

— управление производством;

— управление персоналом;

— управление финансами.

Цели, задачи и функции данных подсистем определяются конкретно для каждого предприятия  с учетом его особенностей на основании  общих целей и функций управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                        Список литературы.

1. Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Теория организации, Москва: изд. РИОР, 2006 г., с. 97

2. Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Теория организации, Москва, 2005 г.

3.Егоршин А.П., Управление персоналом, Н. Новгород, 1997 г.

4.Справочник директора предприятия, Москва, 1996 г.

5.Старобинский  Э.К., Основы менеджмента на коммерческой фирме, Москва, 1994 г.

6.Грачёв  М.В., Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации, Москва, 1993 г.

7.Ян  Мейтланд , Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, Москва, 1996 г.

8.Мерсер Д. , ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира, Москва, 1991 г.

9. Гольдштейн  Г.Я., Основы менеджмента, Таганрог, 1997 г.