Мотивация

Motivation

PLAN

Introduction 
I. The Concept of Motivation 
1. What Motivates People ? 
2. The Motivational Process in Organizations 
II. The Expectancy Theory of Motivation 
1. Valence of Rewards 
2. Performance-Reward Instrumentality 
3. Effort-Performance Expectancy 
III. Developing Motivational Principles 
1. Matching Rewards to Employee Needs 
2. Matching Rewards to Performance 
3. Matching Jobs to Employees 
Conclusion 
Literature

INTRODOCTION

People join and work in organizations to satisfy their needs. They are attracted to organizations that have the means of satisfying their needs. These means are called incentives of rewards; organizations use them to induce people to contribute their efforts toward achieving organizational goals. The continued existence of an organisation depends on its ability to attract and motivate people to achieve these personal and organizational goals.

I. THE CONCEPT OF MOTIVATION

Motivation is defined as goal-directed behavior. It concerns the level of effort one exerts in pursuing a goal. Managers are concerned with this concept because it is closely related to employee satisfaction and job performance.

If managers are asked to list the problems they face, the problem of motivating employees is likely to be near the top. Employee motivation is a major concern of managers as well as scholars because motivation is closely related to the success of an individual, an organisation, and society. Through motivational efforts, people achieve their personal, or organizational, and societal goals. In an age of high labour costs and limited natural resources, the effective utilization of human resources is a key to solving many organizational and economic problems.

Yet motivating employees is becoming increasingly complex and difficult. As people become better educated and economically more independent, the traditional means of motivation ю formal authority and financial incentives become less effective. In addition, the ever increasing contraints placed on organizations further erode the power of manager to motivate employees. Within these contraints, however, managers still have the responsibility of motivating their employees toward the attaintment of organizational goals. To meet this responsibility, they should understand how and why people are motivated to work in organizations and be equipped with a set of principles that can be applied to employee motivation.

What Motivates People?  
Why are some amployees better motiveted than others? Employee motivation is difficult to understand because it involves a variety of individual and organizational factors. The individual factors include needs, goals, attitudes, and abilities; the organizational factors include pay, job security, co-workers, supervision, praise and the job itself.

A number of theories have been developped to explain employee motivation in organizations. These theories can be divided into two main categories: (1) content and (2) process. Content theories include the needs theory and the reinfircement theory. The needs theory indicates that human behavior is energised by internal stimuli ю needs; the reinforcement theory explains how behavior can be controlled by its consequences ю reward and punishment. 
While content theories are primarily concerned with the internal and external causes of behavior (needs and incentives), process theories attempt to explain the process by which people make motivational choices. The process theories are the perceptual theory, the expectancy theory, the equidity theory and the discrepancy theory.

The Motivational Process in Organizations 
The motivational process in organizations can be described by a model that is composed of three parts: motivational inputs, motivational decisions and motivational outcomes. 
The first part of the model identifies a set of motivational determinants. These key variables can be described as:

1. Employee needs. People have a set of needs they want to satisfy: (a) existence (biological and safety), (b) relatedness (affection, companionship, and influence), and (c ) growth (achievement and self-actualization). These internal stimuli energize behavior.

2. Organizational incentives. Organizations have a set of rewards that can satisfy employee needs. These include: (a) subatantive rewards (pay, job security, and physical working conditions), (b) interactive rewards (co-workers, supervision, praises and recognition), and (c ) intrinsic rewards (accomplishment, challenge, and responsibility). These organizational factors influence the direction of behavior. 
3. Percaptual outcomes. People develop a set of perceptions regardng: (a) the value of organizational rewards, (b) the relationship between performance and rewards, and (c ) the likehood that their efforts may result in task performance.

The second part of the model explains the process by which people make motivational choices and decisions. This process describes the motivational efforts involved in deciding to perform effectively. The specific element involved is:

4. Motivational efforts. If they have the ability and authority, people make motivational decisions based on how they perceive the value of rewards, the instrumental relayionship between performance and rewards, and the likehood of task accomplishment. Generally, positive perceptions lead to high motivation.

The last part of the model explains the outcomes of employee motivation. It shows the relationships among motivation, performance, rewards, employee satisfaction and organizational productivity. These key variables can be discribed as:

5. Performance levels. Performance is a function of ability and motivation. Ability determines what a person can do, while motivation determines what a person will do. Employee job performance influences organizational productivity, which in turn affects the levels of organizational rewards. 
6. Rewards. Performance may be either rewarded or not rewarded. Equitable rewards lead to employee satisfaction; inequitable rewards or no rewards lead to dissatisfaction. 
7. Satisfaction. The ammount of satisfaction modifies the type and intensity of employee needs. This modified need structure influences the individual's future behavior.

This conceptual model identifies a number of factors influencing employee motivation, satisfaction, and performance.

III. DEVELOPING MOTIVATIONAL PRINCIPLES

Managers can improve the valence, instrumentality, and expectancy employees place in their job situations by (1) matching rewards to needs, (2) natching rewards to performance, and (3) matching job to employees. 
The strength of expectancy theory lies in the fact that it accomodates three theories of individual behavior (needs, reinforcement, and perception) and that it can be operationalized. We have seen a set of motivational principles from expectancy theory and now I'll try to explain how these principles can be applied in organizational settings.

Matching Rewards to Employee Needs 
By matching rewards to needs, management can increase not only the valence of rewards but also the level of employee satisfaction. How can management match rewards to needs? There are a few things that managers can do:

1. Figure out what employees want. Managers can ask their employees what kinds of rewards they prefer. This information can be used to select appropriate rewards. People want different things from their jobs, and matching rewards to these needs increases the valence of the rewards. 
2. Find people who value rewards. The match between rewards and needs can be achieved by finding people who may value what the organisation may offer. Some organizations are limited in their ability to offer a variety rewards. In this case the organization needs to attact people who can be motivated by what it can offer. For example, if the only things a company can offer is money, it should hire people who are striving for economic need saticfaction.

Matching Rewards to Performance 
By relating organizational rewards to job performance, management can increase the chances of attaining both individual and organizational goals. This strategy favorably affects the performance-reward instrumentality. There are several things that managers can do in this effort.

1. Use performance-contingent reward systems. Some reward systems lack motivational value because they are not tied to performance. Annual bonuses and fringe benefits are often not tied to performance; they are usually given to employees instead for maintaining organizational membership. Incentive pay and merit systems are examples of relating rewards to performance. 
2. Maintain equity in reward systems. Matching rewards to performance also means that the amount of reward should be commensurate with task complexity, labour availability, prewailing wage level, and amount of responsibility. When there are no objective performance criteria, managers need to be cautious in evaluating the performance of their employees. 
3. Communicate performance-reward contingencies. It does not matter whether or not rewards are actually tied to performance. Unless the performance-reward contingencies are clearly communicated to employees and perceived by employees as such, the reward systems cannot have a strong impact on employee motivation. Performance feedback, followed by reinforcement, is essential in maintaining a high level of performance.

Matching Jobs to Employees 
Mathing the technical, physical, and psychological requirements of the job to the employee's qualifications enchances the effort-performance expectancy. If the job is either too simple or too complex, the employee may not feel that his or her effort has been effectively utilized in the task performance. The matching process involves the following actions.

1. Design the job to suit employee needs. People want different levels of job challenge. Some employees may prefer complex and challenging jobs; other may prefer simple tasks. Task complexity needs to be differentiated to reflect the technical and psychological qualifications of employees. 
2. Match employees to jobs. The match between jobs and people can also be achieved by hiring people who will fit the jobs. When it is economically and technically impractical to redesighn jobs, it makes more sence to fit employees to jobs than the other way around. 
3. Improve employee job skills. Another way of fitting people to jobs is by training. When employees are underqualificated to perform their jobs, training can help them find a better fit. Training also enchances effort-performance expectancy. 
4. Set challenging but attainable goals. Set performance goals that are challenging but attainable. If the task goals are ether too high or too low, employees are not likely to feel that their efforts are related to task performance. When the task goals are challenging but attainable, they are more likely to perceive the relationship between effort and task accomplishment.

This diccussion demonstrates how motivational principles can be applied in managing organozational reward and work systems.

CONCLUSION

My work presents a model of motivation, describes a set of motivational principles. Here also shown in short the expectancy theory, which explains how motivational decisions are made.

People make motivational decisions based on how they perceive the relationship between their needs and organizational rewards (valence), their performance and rewards (instrymentality), and their efforts and task performance (expectancy). Generally, work motivation increases when they perceive these relationships favorably. 
A set of motivational principles can be derived from the expectancy theory. The valence, instrumentality, and expectancy of performing a task can be improved by adopting the following three principles:

1. Match rewards to employee needs (valence). 
   2. Match rewards to performance (instrumentality). 
   3. Match jobs to employees (expectancy).

INTRODOCTION 
Люди присоединяются и работают в организациях, чтобы удовлетворить их потребности. Они привлечены к организациям, у которых есть средства удовлетворения их потребностей. Эти средства называют стимулами наград; организации используют их, чтобы побудить людей вносить свои усилия к достижению организационных целей. Длительное существование организации зависит от ее способности привлечь и заставить людей достигать этих личных и организационных целей. 
I. ПОНЯТИЕ ПОБУЖДЕНИЯ 
Побуждение определено как направленное на цель поведение. Это касается уровня усилия, которое каждый проявляет в преследовании цели. Менеджеры обеспокоены этим понятием, потому что это тесно связано с удовлетворением служащего и качеством выполнения работы. 
Если менеджеров просят перечислить проблемы, они сталкиваются, проблема мотивации служащих, вероятно, будет около вершины. Побуждение служащего - главное беспокойство менеджеров так же как ученых, потому что побуждение тесно связано с успехом человека, организации, и общества. Через мотивационные усилия люди достигают своих личных, или организационных, и социальных целей. В возрасте высоких затрат на оплату труда и ограниченных природных ресурсов, эффективное использование человеческих ресурсов - ключ к решению многих организационных и экономических проблем. 
Все же мотивация служащих становится все более и более сложной и трудной. Поскольку люди становятся лучше образованными и экономно более независимыми, традиционные средства побуждения ю формальная власть и материальные стимулы становятся менее эффективными. Кроме того, когда-либо увеличение contraints помещенный в организации далее разрушает власть менеджера мотивировать служащих. В пределах этих contraints, однако, менеджеры все еще несут ответственность мотивации их служащих к attaintment организационных целей. Чтобы встретить эту ответственность, они должны понять, как и почему люди мотивированы, чтобы работать в организациях и быть оборудованными рядом принципов, которые могут быть применены к побуждению служащего. 
Что Мотивирует Людей?  
Почему некоторый amployees лучше motiveted чем другие? Побуждение служащего трудно понять, потому что оно вовлекает множество отдельных и организационных факторов. Отдельные факторы включают потребности, цели, отношения, и способности; организационные факторы включают плату, обеспеченность работой, сотрудников, наблюдение, похвалу и работу непосредственно.

Много теорий были developped, чтобы объяснить побуждение служащего в организациях. Эти  теории могут быть разделены на две  главных категории: (1) содержание и (2) процесс. Довольные теории включают теорию потребностей и reinfircement теорию. Теория потребностей указывает, что человеческое поведение возбуждено внутренними стимулами ю потребности; теория укрепления объясняет, как поведением могут управлять его последствия ю награда и наказание. 
В то время как довольные теории прежде всего касаются внутренних и внешних причин поведения (потребности и стимулы), теории процесса пытаются объяснить процесс, которым люди делают мотивационный выбор. Теории процесса - перцепционная теория, теория предвкушения, equidity теория и теория несоответствия. 
Мотивационный Процесс в Организациях 
Мотивационный процесс в организациях может быть описан моделью, которая составлена из трех частей: мотивационные входы, мотивационные решения и мотивационные результаты. 
Первая часть модели идентифицирует ряд мотивационных детерминантов. Эти ключевые переменные могут быть описаны как: 
1. Потребности служащего. У людей есть ряд потребностей, которые они хотят удовлетворить: (a) существование (биологический и безопасность), (b) связанность (привязанность, товарищеские отношения, и влияние), и (c) рост (достижение и самоактуализация). Эти внутренние стимулы возбуждают поведение. 
2. Организационные стимулы. У организаций есть ряд наград, которые могут удовлетворить потребности служащего. Они включают: (a) subatantive награды (плата, обеспеченность работой, и физические условия труда), (b) интерактивные награды (сотрудники, наблюдение, похвалы и признание), и (c) свойственные награды (выполнение, проблема, и ответственность). Эти организационные факторы влияют на руководство поведения. 
3. Результаты Percaptual. Люди развивают ряд восприятия regardng: (a) ценность организационных наград, (b) отношения между работой и наградами, и (c) likehood, что их усилия могут привести к работе задачи. 
Вторая часть модели объясняет процесс, которым люди делают мотивационный выбор и решения. Этот процесс описывает мотивационные усилия, вовлеченные в решение выступить эффективно. Определенный вовлеченный элемент:

4. Мотивационные  усилия. Если у них есть способность  и власть, люди принимают мотивационные решения, основанные на том, как они чувствуют ценность наград, инструментального relayionship между работой и наградами, и likehood выполнения задачи. Вообще, положительное восприятие приводит к высокому побуждению. 
Последняя часть модели объясняет результаты побуждения служащего. Это показывает отношения среди побуждения, работы, наград, удовлетворения служащего и организационной производительности. Эти ключевые переменные могут быть discribed как: 
5. Исполнительные уровни. Работа - функция способности и побуждения. Способность определяет то, что может сделать человек, в то время как побуждение определяет то, что сделает человек. Качество выполнения работы служащего влияет на организационную производительность, которая в свою очередь затрагивает уровни организационных наград. 
6. Награды. Работа может быть или вознаграждена или не вознаграждена. Равноправные награды приводят к удовлетворению служащего; несправедливые награды или никакие награды приводят к неудовлетворенности. 
7. Удовлетворение. ammount удовлетворения изменяет тип и интенсивность потребностей служащего. Эта измененная структура потребности влияет на будущее поведение человека. 
Эта концептуальная модель выявляет много факторов, влияющих на побуждение служащего, удовлетворение, и работу.

III. РАЗВИТИЕ  МОТИВАЦИОННЫХ ПРИНЦИПОВ 
Менеджеры могут улучшить валентность, содействие, и служащие предвкушения помещают в их ситуации с работой (1), соответствие вознаграждает потребностям, (2), natching вознаграждает работе, и (3) работа соответствия служащим. 
Сила теории предвкушения заключается в том это accomodates три теории индивидуального поведения (потребности, укрепление, и восприятие) и что это может быть operationalized. Мы видели ряд мотивационных принципов из теории предвкушения, и теперь я попытаюсь объяснить, как эти принципы могут быть применены в организационных параметрах настройки. 
Соответствие Наградам к Потребностям Служащего 
Соответствуя наградам к потребностям, управление может увеличить не только валентность наград, но также и уровень удовлетворения служащего. Как управление может соответствовать наградам к потребностям? Есть несколько вещей, которые могут сделать менеджеры: 
1. Фигура, что хотят служащие. Менеджеры могут спросить своих служащих, какие виды наград они предпочитают. Эта информация может использоваться, чтобы выбрать соответствующие награды. Люди хотят разные вещи от своих рабочих мест, и соответствие наградам к этим потребностям увеличивает валентность наград. 
2. Найдите людей, которые оценивают награды. Матч между наградами и потребностями может быть достигнут, находя людей, которые могут оценить то, что может предложить организация. Некоторые организации ограничены в их способности предложить разнообразию награды. В этом случае организация нуждается attact людям, которые могут быть мотивированы тем, что она может предложить. Например, если единственными вещами, которые может предложить компания, являются деньги, она должна нанять людей, которые борются за экономические затруднения saticfaction. 
Соответствие Наградам к Работе 
Связывая организационные награды с качеством выполнения работы, управление может увеличить возможности достижения и отдельные и организационные цели. Эта стратегия благоприятно затрагивает содействие исполнительной награды. Есть несколько вещей, которые менеджеры могут сделать в этом усилии. 
1. Используйте случайные работой системы награды. Некоторые системы награды испытывают недостаток в мотивационной ценности, потому что они не привязаны к работе. Ежегодные премии и дополнительные льготы часто не привязываются к работе; их обычно дают служащим вместо этого для того, чтобы поддержать организационное членство. Побудительная плата и системы заслуги - примеры связи наград к работе. 
2. Поддержите акцию в системах награды. Соответствие наградам к работе также означает, что количество награды должно быть соразмерным со сложностью задачи, трудовой доступностью, предстенающим уровнем заработной платы, и количеством ответственности. Когда нет никаких объективных исполнительных критериев, менеджеры должны быть осторожными в оценке выступления их служащих. 
3. Сообщите непредвиденные обстоятельства исполнительной награды. Не имеет значения, привязаны ли награды фактически к работе. Если непредвиденные обстоятельства исполнительной награды ясно не сообщены служащим и восприняты служащими как таковыми, у систем награды не может быть сильного влияния на побуждение служащего. Исполнительная обратная связь, сопровождаемая укреплением, является важно в поддержании высокого уровня работы. 
Соответствие Рабочим местам Служащим 
Mathing технические, физические, и психологические требования работы к квалификациям служащего enchances предвкушение работы усилия. Если работа или слишком проста или слишком сложна, служащий, возможно, не чувствует, что его или её усилие было эффективно использовано в работе задачи. Процесс соответствия вовлекает следующие действия. 
1. Проектируйте работу удовлетворить потребностям служащего. Люди хотят разные уровни проблемы работы. Некоторые служащие могут предпочесть комплекс и стимулирующие рабочие места; другой может предпочесть простые задачи. Сложность задачи должна быть дифференцирована, чтобы отразить технические и психологические квалификации служащих. 
2. Соответствуйте служащим к рабочим местам. Матч между рабочими местами и людьми может также быть достигнут, нанимая людей, которые будут соответствовать рабочим местам. Когда это экономно и технически непрактично к redesighn рабочим местам, это делает больше sence, чтобы соответствовать служащим к рабочим местам чем наоборот. 
3. Улучшите профессиональные навыки служащего. Другой способ соответствовать людям к рабочим местам обучением. Когда служащие - underqualificated, чтобы выполнить их рабочие места, обучение может помочь им найти лучшую подгонку. Обучение также enchances предвкушение работы усилия. 
4. Установленное оспаривание, но достижимые цели. Установленные исполнительные цели, которые являются стимулирующими, но достижимыми. Если целями задачи будет эфир слишком высоко или слишком низко, то служащие вряд ли будут чувствовать, что их усилия связаны с работой задачи. Когда цели задачи будут стимулирующими, но достижимыми, они, более вероятно, будут чувствовать отношения между выполнением задачи и усилием. 
Этот diccussion демонстрирует, как мотивационные принципы могут быть применены в управлении organozational системы работы и награда. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Моя работа представляет модель побуждения, описывает ряд мотивационных принципов. Здесь также показанный вкратце теория предвкушения, которая объясняет, как приняты мотивационные решения. 
Люди принимают мотивационные решения, основанные на том, как они чувствуют отношения между своими потребностями и организационными наградами (валентность), их выступление и награды (instrymentality), и их усилия и работа задачи (предвкушение). Вообще, побуждение работы увеличивается, когда они чувствуют эти отношения благоприятно. 
Ряд мотивационных принципов может быть получен из теории предвкушения. Валентность, содействие, и предвкушение выполнения задачи могут быть улучшены, принимая следующие три принципа: 
1. Матч вознаграждает (валентности) потребностей служащего. 
2. Матч вознаграждает работе (содействие). 
3. Рабочие места матча служащим (предвкушение).