Конфликты и управление ими

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному  коллективу, взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями  людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь  согласованный характер, выделены следующие  основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей  связи:

конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия  достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности  выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);

конфликты, возникающие как  реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения  деловых заданий, считающихся «выгодными»  или «невыгодными», недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.);

конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как  несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт по поводу нарушения  трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим  высоким уровнем отношения к  труду);

сугубо личные конфликты  между работникам, обусловленные  несовместимостью индивидуальных психологических  характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

По направленности конфликты  делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в  которых не задействованы лица, находящиеся  в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в  которых участвуют лица, находящиеся  в подчинении один у другого. В  смешанных конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так  как в них он как бы «связан  по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми  сотрудниками через призму этого  конфликта.

По характеру причин конфликты  делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Известна также классификация  по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы7:

обусловленные трудовым процессом;

обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией  и т.д.;

обусловленные личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

 

Таблица 2

Типы конфликтов

 

Тип конфликта	Горизонтальные  конфликты	Вертикальные  конфликты снизу вверх	Вертикальные  конфликты сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого	Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного  достижения целей деятельности	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другими	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия  для достижения руководителем его  личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Конфликт поведения и  норм в группе	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям  подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей	Члены коллектива не оправдывают  ожиданий его лидеров и авторитетов

 

Как уже было отмечено выше, по значению для организации конфликты  делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.  

Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет чувство собственного достоинства, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно 

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных  конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

Конфликты власти и безвластия. Руководителям знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции. Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

Внутриличностный конфликт. Конфликт может бушевать и внутри человека. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. 

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне. 

Конфликт между  личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а так  же об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений.

 

3. Структура и  динамика конфликта

 

Каждый конфликт имеет  также более или менее четко  выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта  выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными  и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

В любом конфликте важно  отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно  помнить, что пока существуют все  перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют  в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

Основными источниками конфликта  и изменений в организации  является дефицит власти и авторитета. Особенности протекания конфликта зависят от того, каково отношение и принадлежность к власти и авторитету различных ролевых подгрупп и личностей.

Можно выделить два основных типа ролей - правящих и управляющих. Правящие заинтересованы в сохранении своего положениям а управляющие - в перераспределении власти или авторитета. При определенных условиях осознание этой противоположности интересов возрастает и организация делится на две конфликтующие группы. Решение конфликта влечет за собой перераспределение власти. Но перераспределение власти узаконивает новые группы правящих и управляемых ролей, которые снова начинают конкурировать друг с другом. Таким образом, развитие организации - это цепь повторяющихся конфликтов по поводу отношений власти.

Рис. 1 представляет модель конфликта  как процесса. Из нее видно, что  существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные  ситуации, которые влекут за собой  малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако во многих ситуациях  человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.