«Моббинг» в организационной среде

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

«Моббинг» в организационной среде 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Конфликтность  организационной структуры…………………………………..4

2 Межгрупповые  конфликты……………………………………………………….7

3 Моббинг: понятие, сущность……………………………………………………..9

Заключение ………………………………………………………………………....15

Список использованных источников……………………………………………...16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                

Введение 

    Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

    Представители ранних школ управления, в том числе  сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

    В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично  развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.  Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей, конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

    Конфликт  в организации  – это осознанное противоречие между общающимися  членами этого коллектива, который  сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.

    Моббинг — это коллективный психологический  террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться.

    Объект  исследования: межличностный конфликт(моббинг).

    Предмет исследования: психолого-эмоциональные процессы в межличностном конфликте (моббинге). 
 
 

     1. Конфликтность организационной структуры 

     Субъекты конфликта.

     Возможными субъектами конфликта в организации являются:

     • администрация организации;

     • средний управленческий персонал;

     • низший управленческий персонал;

     • основные специалисты (в штате);

     • вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

     • технический персонал;

     • структурные подразделения;

     • неформальные группы сотрудников.

     Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то

     1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

     2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.

     Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

     Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

     Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

     Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

     • с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

     • внутри организации. 

     Необъективность руководителя.

     Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

     Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

     • дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

     • великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

     • «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

     • оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

     • завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

     • контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

     Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

     • личной антипатии;

     • шлейфа» плохой репутации сотрудника;

     • неумения работника эффектно представить свою работу;

     • придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

     • преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

     • завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

          Конфликтность инновации.

     Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

     Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

     В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

     В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает «в немилость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

     Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Межгрупповые конфликты 

     Межгрупповая  дифференциация

     Даже  в небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут  сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

     И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи  со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

     Группы  не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

     Цели  такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это  обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

     Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно  людям, группы могут соперничать  не только за деньги и власть, но также  за престиж и признание. В результате соперничества в группе может  смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.