Стиль управления коллективом

Принятие  решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.

Психология  рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуальной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует процессы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далеко не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или включает следующие компоненты:

познавательную  потребность, и в том аспекте  проблемная ситуация – это состояние  субъекта;

интеллектуальные  возможности;

неизвестные знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций:

когда человек знает, что он знает; в  этом случае нет проблем, нет и  необходимости в мышлении;

когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком;

когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.

5. Проблемные ситуации.

Принятие  решений в ряде случаев приобретает  специфические признаки в зависимости  от вида проблемной ситуации и условий  управленческой деятельности. Различают  три вида проблемных ситуаций:

Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление  того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти  в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).

В реальной жизни все эти виды ситуаций могут  переплетаться между собой на оси времени и событий и  определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.

6. Признаки управленческого решения.

Управленческие  решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам:

по степени  охвата и сложности объекта;

по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;

по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;

по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;

по степени  директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать  от строго обязательных до советов  и пожеланий.

7. Важные требования управленческого решения.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым  важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям.

Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

8. Культура управленческого труда.

Культура  управленческого труда формирует  еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки  исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура  диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.

9. Основные шаги процесса.

Принятие  решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:

постановка  цели решения;

установление  критериев решения;

разделение  критериев;

выработка альтернатив;

сравнение альтернатив;

определение риска;

оценка  риска;

принятие  решения.

10. Краткая характеристика.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими  решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:

Какой выбор я пытаюсь сделать?

Почему  эти решения необходимы?

Каким было последнее решение?

Убедившись  в том, что решение принимается  в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.

В ситуации группового решения все лица могут  иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы  каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению  не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.

Шаг третий – это разделение выделенных и  сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив.

В этом процессе и состоит четвертый  шаг, или ступень, принятия решения.

Пятый шаг заключается в сравнении  этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако  в анализе альтернатив важно  определить и спрогнозировать степень  риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта  процедура основана на двух главных  источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка  риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей плавания на берегу.

А без  этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве  останется политическим фарсом над  законами самоорганизации на новом  витке цивилизации.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения.

11. Типы поведения.

Первая  из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект "флюгера". Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.

Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при  организации передачи решения на исполнение.

Выработка и принятие решения не могут исключать  ошибки. Ошибки в управлении дорого стоят и могут возникать в  силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля  в принятии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент "Я-концепции", как "зеркальное Я". Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.

Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они  адекватны объективному положению  дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.

Заканчивая  рассмотрение данного раздела, имеющего особое значение для всех, кто задумывается над вопросами служебного роста  и карьеры и имеет желание  стать эффективным, преуспевающим  руководителем, предлагается выполнить тест, позволяющий оценить уровень потенциальных возможностей к тому, чтобы быть руководителем.