Корпорация РЭНД и Манхеттенский проект в исследовании социально-экономических и политических процессов

     Стало также очевидным, что организация, подобная корпорации «РЭНД», является более маневренной и более  управляемой по сравнению с любым  университетским центром, где возникает  слишком много проблем в связи с необходимостью обеспечения безопасности и преодоления ведомственных границ между факультетами при комплектовании крупных научных коллективов для изучения проблем, затрагивающих различные научные дисциплины.

     К 60-м гг. РЭНД обратилась к вопросам внутренней политики и привнесла свою модель эмпирического, бескорыстного, независимого анализа в исследование актуальных социальных и экономических проблем внутри страны.

     Сегодня корпорация продолжает работать над  долгосрочными общественно-политическими  программами, охватывающими все сферы общественной жизни; в рамках этих программ она выявляет новые стратегические аспекты национальных проблем. На условиях поштучного спонсорского финансирования ведутся также отдельные проекты, оценки и исследования политики и технологии, разработка программ, операционный анализ.

 
Достижения

     Корпорацией «РЭНД» была проведена значительная работа по изучению проблем распространения  ядерного оружия, в ходе которой  осуществлялся анализ экономических, политических и технических аспектов создания ядерного потенциала в различных странах.

     Корпорация  осуществила также ряд секретных  программ по разработке технических средств для военных нужд, в том числе вращающейся сканирующей фотокамеры для воздушной разведки, загоризонтной радарной установки, «бесшумного» самолета для ночной воздушной разведки, а также новых методов бомбометания.

     Корпорация  провела большую работу для Комиссии по атомной энергии в области  проектирования ядерного оружия и изучения его действия. По крайней мере одна из новых ядерных бомб, обладающая повышенной мощностью, которая теперь входит в арсенал США, была создана благодаря идеям, возникшим в результате исследований, проведенных корпорацией «РЭНД».

       Корпорацией «РЭНД» разработан  и еще один метод, основанный  на использовании ЭВМ. Это — электронное моделирование или же создание при помощи ЭВМ системы, имитирующей работу другой системы, которая может быть всем, чем угодно,— от модели человеческого сердца до проектируемой системы оружия. Корпорация «РЭНД» разработала целый ряд весьма сложных и тонких математических методов, в частности линейное программирование, динамическое программирование, определение очередности проблем, нелинейное программирование, метод Монте-Карло, теория игр и т.д.

     Также корпорация «РЭНД» является разработчиком концепции «гибкого реагирования», «контрсилы» и т.п. «РЭНД» разрабатывает также новые подходы в области методов футурологии и технического прогнозирования. Самый знаменитый метод известен под названием «Дельфи». 
 
 
 
 
 

     Метод «Дельфи» в исследовании социально-экономических и политических процессов

     Метод «Дельфи» разработан в 50-е годы для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.

     Название  этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.

     Дельфи  представляет собой такой метод  экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная  группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

     Первый  этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие  конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из “первых рук”, не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.

     Формирование  опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен  таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.

     Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме          Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

     На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.

     Эффективность:

• Очень эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании его в качестве самостоятельного решения;
• Эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании в совокупности с другими предложениями;
• Неэффективно - будет иметь негативный результат;
• Крайне неэффективно Его реализация приведет к весьма опасным последствиям.

       Осуществимость:

• Полная осуществимость - нет никаких препятствий для осуществления;
• Возможная осуществимость - требует доработки и более тщательного прописывания деталей;
• Возможная неосуществимость - ряд моментов не освещены, возможны определенные трудности при реализации;
• Полная неосуществимость - предложение работать не будет.

       Степень отношения к стоящей  проблеме:

• Очень высокая - предложение решает многие поставленные задачи;
• Высокая - предложение имеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенный характер;
• Низкая - предложение имеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализации весьма низкая;
• Крайне низкая - предложение вообще не имеет отношения к проблеме.

     Степень доверия к предложению:

• Полная - малый риск, что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильные. Окончательное решение должно базироваться на его основе;
• Высокая - есть некоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательное решение базировалось на данном предложении, но с некоторыми изменениями и доработками;
• Низкая - предложение рискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе, но ряд идей из него можно позаимствовать;
• Крайне низкая - огромная вероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно быть решительно отклонено.

     При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и  слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться.

     Предположим, что группе экспертов была поставлена задача разработать стратегию избирательной  кампании какого-либо общественного объединения. Отвечая на вопрос “Как правильно организовать агитацию в СМИ?”, один из экспертов, в частности, предложил использовать на общероссийских каналах только бесплатно предоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирного времени у региональных телесетей и студий кабельного телевидения для проката рекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельного региона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие для оценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своем оценили предложенную идею как эффективную, возможно осуществимую, решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данному предложению. При внимательном анализе опросников организационная группа обнаружила, что в разделе использования СМИ в предвыборной борьбе это предложение опередило остальные, получившие более низкие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания. Например, было рекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, где популярность партии по имевшейся информации являлась весьма низкой, а освободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени на государственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения в рекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены в третий вариант опросника, вновь разосланный экспертам. Большинство экспертов согласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобная процедура оценки происходит с каждым предложением.

     Данный  пример показывает, что Дельфи проводится в несколько однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организационная группа собирает все высказанные предложения в единый документ, который также отправляется всем экспертам на окончательное утверждение, после чего составленный прогноз или решение попадает к заказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертов не соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемому вопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразно оформить как особое мнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения, выносимые Конституционным Судом РФ — судья Конституционного Суда, не согласный с его решением, имеет право на особое мнение, которое приобщается к материалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением Конституционного Суда. Но в методе Дельфи процесс учета мнения большинства может быть более значим, так как если Конституционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группы политических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группы лиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполне возможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинства и именно они лягут в основу решения.