Функции организации и руководства ИТ

Менеджеры отделов бухгалтерско-финансового  учета выполняют роль своего рода "переводчиков" при обсуждении с клиентом решений в области ИТ. Они должны также вносить ясность относительно ожиданий клиентов и пользователей, связанных с информационно-технологическими услугами.

Что касается поставщиков ИТ, то основная проблема заключается во взаимоотношениях с клиентом, который часто вынужден мириться с ролью "подопытного кролика". Недальновидная сбытовая политика нередко ограничивается размещением одного или нескольких заказов. Наряду с этим возрастает зависимость поставщиков ИТ от разработчиков программного обеспечения. Для решения этих проблем поставщикам рекомендуется переходить на более современную хозяйственную стратегию, в основе которой лежат ориентация на клиента, ключевые компетенции, долгосрочные связи с клиентурой на базе взаимного доверия, большая гибкость и готовность к риску.

Теоретически  на внутрифирменные подразделения ИТ возложена функция информационно-технологического обеспечения процесса производства товаров и услуг. Они должны заниматься решением технологических задач в своей области и социальных проблем, связанных с внедрением и эксплуатацией ИТ, координировать работу с группами лиц и организациями, заинтересованными в использовании потенциала и определении проблематики ИТ, совместно с общефирменным руководством искать пути завоевания конкурентных преимуществ для отдельных хозяйственных подразделений и предприятия в целом.

Однако  сегодня для сотрудников информационно-технологических  отделов характерна психология исполнителя, занимающегося в основном подсобной работой. Они дистанцируются от остальных подразделений и работают как бы вне связи с целями предприятия. Сотрудники этих отделов обычно ожидают, что от них потребуют; активность в предоставлении услуг, как правило, отсутствует. К другим проблемам следует отнести недостаточную прозрачность производственных процессов в рассматриваемых отделах, информационную избыточность, несоблюдение сроков выполнения работ и пр.

От внутрифирменных  информационно-технологических подразделений  требуется активно вовлекать  пользователей в обсуждение вопросов ИТ, кооперироваться в решении хозяйственных проблем, устанавливать разумные пределы децентрализации, упрощать рабочие процедуры и др.

В настоящее  время на многих предприятиях введен пост руководителя информационной службы с высоким фирменным статусом (вице-директор, член совета директоров). В будущем его функции должны претерпеть значительные изменения. Раньше в распоряжении таких руководителей находились сотни сотрудников, в крупных корпорациях они располагали солидным бюджетом. Сейчас положение изменилось в худшую сторону в связи с децентрализацией и формированием внефирменных информационно-технологических филиалов. Руководитель информационной службы уже не может силами своего подразделения оказывать прежние услуги, а вынужден прибегать к внешней кооперации, координировать работу десятков поставщиков, выявлять их компетентность, искать пути компенсации слабых сторон и пр. Из поставщика ИТ он превращается в менеджера ИТ, что требует новых мотиваций.

Руководитель  информационной службы должен стать  посредником между хозяйственным  руководством и рынками. Потребность в руководителе, исполняющем роль главного технолога, в будущем отпадет. Он становится своего рода катализатором информационно-технологических процессов и связующим звеном между его участниками. Как посреднику ему необходимо уметь говорить языком хозяйственных руководителей, помогать выявлять риски и организационные осложнения при реализации проектов.

Руководитель  информационной службы должен отчитываться непосредственно перед директором (президентом) компании или советом  директоров, а не перед экспертом по управлению предприятием. С последним же надо наладить сотрудничество в распределении важнейшей информации между участками, от которых ожидается наибольшая отдача. Руководителю информационной службы необходимо не только разбираться в вопросах ИТ, но и уметь выполнять функции генерального менеджера, воспринимая ИТ как хозяйственную область и одновременно управляя ею. В таком случае руководитель должен иметь не только технологическую подготовку, но и обладать предпринимательскими знаниями. 
 
 
 
 
 
 
 

         Заключение.

         Таким образом, возможно, что для многих российских предприятий  наилучшей стратегией внедрения  ИТ может стать одна из следующих:

         Использовать какую–либо развивающуюся российскую систему, получая соответствующие скидки на обновленные версии и подготавливая управленческий персонал к ее возрастающим функциональным возможностям. В этом случае остается надеяться, что грань в подходах, лежащих в основе построения отечественных и зарубежных систем, со временем сотрется.

         Внедрить относительно недорогую российскую учетную систему, что позволит достичь полного соответствия российскому законодательству.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Информационные  технологии управления: Учебное пособие/Под ред.                          Ю. М. Черкасова. М.: ИНФРА-М, 2001. 216 с.
2. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении.-М.: ИНВРА-М, 2001г. (серия вопрос-ответ);
3. Семенов М.И., Трубилин И.Т., Лойко В.И., Барановская  Т.П. Автоматизированные технологии в экономике: учебник. - М: Финансы и статистика, 2002год;
4. Левкович О.А. Основы компьютерной грамотности: учебное пособие. - Мн.: Тетра Системс, 2005год;
5. Бройдо В.Л. Вычислительные системы, сети и телекоммуникации: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004год,
6. Сименович С.В. Информатика. Базовый курс. Учебник.: СПб: Питер, 2004год.
7. Моор П. К. Компьютерные технологии: Учебное пособие. 2-е изд., доп. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. 136 с.