Имитационное моделирование бизнес-процессов

        Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.

        Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи (1) в своих работах. Они определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

1.3. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

        Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

·  почему компания делает то, что она делает?

·  почему компания делает это таким способом?

·  какой хочет стать компания?

        Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

        В основной части курсовой работы коротко рассмотрим один из старейших методов реинжиниринга бизнес-процессов, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.

        Стандарт IDEF (IntegratedcomputeraidedmanufacturingDEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT), была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк.в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своейИнтегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США.

        Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).

При моделировании  сложные информационные системы  разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается  отдельно от других (декомпозиция).

        Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».

Существуют  три стандарта моделирования  бизнес-процесса:

1. IDEF0 –  стандарт функционального моделирования.

2. IDEF3 –  обзорный метод описания процесса.

3. DFD (DataFlawDiagramming) – диаграммы потоков данных.

        Также можно отметить методы реинжиниринга, используемые на разных известных фирмах, например, на GeminiConsulting – методология Construct; на AndersenConsulting – методология Eagle. П. Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

        К методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся также: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment).

        Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

1.4. РЕЗУЛЬТАТЫ РЕИНЖИНИРИНГА

        Анализ работ по реинженирингу (как практических, так и теоретических) позволяет сделать заключение, что результат далеко не всегда будет оказывать положительное воздействие на организацию. Может оказаться, что поставленная ранее цель, сократить издержки, не выполняется в том объеме, в котором это было задумано.

        В каких же областях деятельности организации реинжениринг производит значительные изменения?

        В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжениринга» (2) приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжениринга. В середине 90-х годов проводилось рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинженирингу бизнес-процессов. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся ниже в таблице.

Таблица 1

        Эта таблица свидетельствует о важности реинжиниринга бизнес-процесссов для современных организаций.

         Гуру реинжиниринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1):

       «Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности дляповышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можемиспользовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий

для достижения совершенно новых целей».

        По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.

Следует также отметить, что процедура  реинжиниринга имеет высокий  уровень риска не возврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга – финансовый крах, т. к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

1.5 НАПРАВЛЕННОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА. КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ РЕИНЖИНИРИНГА

        Направленность реинжиниринга: попытка влиять на внешнюю среду, опираясь на теорию, практику инновационного развития, формирование высоких конкурентных преимуществ.

реинжиниринг  бизнес направленность реорганизация

        Классификация основных  видов реинжиниринга

        Общая схема реинжиниринга наиболее часто рассматривается и дополняется различными авторами, однако лишь немногие в своих работах уделяют внимание детальному рассмотрению обратного и прямого инжиниринга. Основными этапами обратного реинжиниринга являются: построение П-модели и О-модели. П-моделирование - это смещение акцентов на внешнюю сторону модели, то есть внешнего представления организации на основе прецедентов, отражающих процессы существующего бизнеса. О-моделирование - это смещение акцентов на внутреннюю сторону модели, то есть описания внутреннего наполнения организации на основе объектов, отражающих порядок реализации прецедентов существующего бизнеса. Данные процессы тесно взаимосвязаны между собой и выполняются в строгой последовательности. Прямой реинжиниринг, в свою очередь, предусматривает построение следующих моделей: П-модели новой организации, в которой прецеденты отражают процессы нового бизнеса; идеальной О-модели; реальной О-модели, адаптирующей идеальную модель к ограничениям конкретного бизнеса.