Информационные технологии управления

Нейтральные моменты, которые могут быть как позитивными, так и негативными в зависимости от уровня развития общества и контекста ситуации:

• меняется модель профессиональной карьеры - появляется возможность работать не выходя из дома (технологии телеработы);
• возникает такой феномен, как виртуальный работодатель и виртуальный работник;
• появляется новая система найма (электронная биржа труда) и социального страхования работников, уменьшается значение профсоюзов;
• создается эфемерное единство виртуального мира с любым количеством людей одновременно, которое, однако, является неустойчивым и может разрушиться в одно мгновение, нанеся его создателю психологическую травму;
• реальное общество индивидуализируется и обретает высокий уровень фрагментации.

Все это требует тщательного  философского осмысления, и это необходимо учитывать при определении места  и роли человека (личности) в создаваемой  новой информационной среде и использовании ее в бизнесе.

Текущий этап развития информационных технологий (его часто называют началом новой информационной революции) характеризуется развитием как глобальных всемирных сетей для хранения и обмена информацией, доступных любой организации и каждому члену общества, так и систем искусственного интеллекта, и должен, вероятно, завершиться построением глобального информационного общества.

Эта революция уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, политики, руководители корпораций и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении или скорости передачи и накопления данных. Это революция КОНЦЕПЦИЙ!

Ранее информационная революция была сосредоточена на данных - их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Следующий ее этап формулирует иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" Это приводит к переопределению задач, которые должны исполняться с помощью информации, к переопределению целей и перспектив деятельности, а затем - и к переопределению институтов, исполняющих эти задачи.

Информация и информационная культура предприятия

Как было отмечено выше, ценность информации состоит в ее достоверности, полноте, точности, адекватности отражения ситуации и способности удовлетворить требования потребителя. В современном бизнесе нет просто информации - деловая информация всегда имеет конечного потребителя! Этим потребителем может быть человек, подразделение компании, модуль корпоративной информационной системы или другая информационная система. В связи с этим один из первых вопросов, который должен задать себе руководитель, всерьез решивший внедрять информационные технологии в своей компании, это вопрос "Как работают с информацией в нашей компании и какая информация нужна мне, руководителю?"

Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения. Любое  управленческое решение имеет поставщика или источник информации, адресата решения и последствия. Есть три  главных поставщика "сырья" для управленческих решений - это:

• Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать, - поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной или просто ложной.
• Предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию как будто можно контролировать и управлять ею. Однако люди имеют разные должности, образование и опыт, разные взгляды на жизнь и разные цели. Естественно, что информация, поставляемая ими, субъективна - она требует проверки и уточнения.
• Руководитель - его интеллект, опыт, интуиция, возможности, связи. Он аккумулирует, сортирует и анализирует информацию, отбирая ту, которая, как кажется ему, поможет принять нужное решение.

Третий источник представляется руководителю самым надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо или неточно реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

В течение последнего десятилетия в российском бизнесе сложилось несколько устойчивых стереотипов (мифов) относительно использования информационных ресурсов, которые, к сожалению, до сих пор являются показателем уровня российской корпоративной культуры [Альтшулер И. Информация для руководителя. www.cfin.ru/itm/4and13.shtml].

"Руководитель нуждается  в абсолютно полной информации"

Типичный пример из российской действительности. Крупный завод, имевший в прежние времена хорошие госзаказы, не успел перестроиться и действует "по старинке". Планово-финансовые подразделения живут своей жизнью, производственные и сбытовые - своей. Одни службы отчитываются по декадному циклу, другие - по недельному; одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата, и т. д. Директор требует полную отчетность и, получая заведомо несводимую информацию, "тонет" в ней и принимает решения по "мертвым" формальным параметрам, которые служат основой для дальнейшего убыточного планирования.

Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? С  большой долей вероятности - нет. У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать, классифицировать по степени важности и анализировать внешнюю и корпоративную информацию, что-то менять в своей культуре, заставлять работать и изменяться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия острой информационной недостаточности, и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

"Чем больше информации, тем лучше"

Другой пример - тоже из российской практики, доставшейся в наследство от советских времен. При наличии  многоуровневой системы и плохой организации управления множество  несогласованных управленческих решений  принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного). Управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх.

В результате наверху возникают  информационные "тромбы", директор ежедневно занимается решением множества  управленческих задач не своего уровня - например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

"К моему бизнесу  нельзя подходить с обычными  мерками!"

Самое распространенное заблуждение  среди российских предпринимателей. В отличие от западных коллег, которые максимально унифицируют свой бизнес с помощью признанных международных стандартов и прибегают к независимому аудиту с целью минимизации затрат и получения максимальных выгод, руководители многих российских компаний всячески стараются индивидуализировать и маскировать свои предприятия. Любые попытки показать пагубность такой политики встречают обычно в штыки: "Да на кой мне эти новомодные штучки и технологии! У меня такое производство закручено, что ни одна технология не справится, только зря деньги на ветер. Как-нибудь своей головой справлюсь".

На самом деле деятельность российских предприятий на 80% состоит из вполне стандартных бизнес-процессов, а 20-процентная особенность складывается из русской  безалаберности, соотношения "серой" и "черной" наличности, умения "крутиться" и найти хорошую "крышу". При этом упор в развитии компании делается не на объективное состояние экономики и конъюнктуры, а на умение улаживать дела с таможней, налоговыми органами, региональными администрациями и организованными преступными группировками. Руководители таких компаний ходят "по лезвию ножа" - они часто не в ладах с законом, и информация, на основе которой они принимают решения, носит не деловой, а зачастую полукриминальный характер. В этом случае, действительно, трудно вообразить стандартизированную информационную систему для обслуживания такого предприятия.

"Предприятие, обеспеченное  первоклассной информацией и  соответствующими технологиями, может  и должно работать как часы"

Этот стереотип является следствием моды и дилетантского отношения  к менеджменту. "Постановка регулярного  менеджмента" объявляется панацеей от всех бед - менеджмент прост, как  семь нот, достаточно выучить их и  играть управленческие гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Бизнес - это, по определению, игра с  многосторонней стратегией, а в такой  игре нет и быть не может заданных единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Само собой разумеется, влияют и внешние факторы - политика федеральных и местных властей, таможенная и налоговая система, резкие скачки конъюнктуры рынка. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных, хитрым образом взаимосвязанных, - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должны выглядеть ее "правильные" организационная и информационная структуры.

Можно говорить лишь об общих принципах  и подходах, которые следует учитывать  руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы, тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов о реальной ситуации на предприятии.

"Неважно, кому подчиняется  ИТ- служба"

В большинстве российских компаний ИТ-служба подчиняется кому угодно, только не первому лицу. Она может подчиняться главному инженеру или кому-то из его замов. Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу себе, и в этом случае формально самостоятельные ИТ-подразделения фактически становятся частью бухгалтерии.

Какие задачи они решают? Расчет зарплаты, движение платежей, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности  главному инженеру могут решаться отдельные задачи для его служб. Как следствие - "лоскутная" автоматизация, характерная для российского бизнеса. Ее пороки очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Для разработчиков достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям ("устали", "забыли" и т. п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные ИТ-службы не оказывают  практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

С другой стороны, трудно представить  себе работающее российское предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной" автоматизации, не эксплуатировавшее различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная" автоматизация - такой же этап развития ИТ в России, как освоение несложных программных средств (MS Office, MS Project или 1С: Бухгалтерия). Важно только не задержаться на этом этапе и вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство и культура управленца.

Резюмируя сказанное выше, можно  сказать, что руководителю нужна не "полная информация по предприятию" - ему нужна совокупная, достоверная, взвешенная информация (собранные и обработанные данные), распределенная по основным направлениям финансово-экономической и производственной деятельности компании, пригодная для всестороннего анализа и достаточная для принятия решения. Ее объем, степень формализации и детализации определяет сам руководитель в соответствии с информационной политикой предприятия, важностью задач, положением руководителя в иерархии управления, его ответственностью и уровнем компетентности, пониманием целей и миссии компании.

Работа с информацией и информационная культура в целом является одним  из важнейших компонентов попыток  компании управлять изменениями. Есть три принципиальные причины, в силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании.

Во-первых, она все больше и больше становится важнейшей частью общей организационной культуры. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на удовлетворение ожиданий потребителя. Чтобы сегодня влиять на будущее, нужно представлять себе, на что оно будет похоже. А для этого нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией.

Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в компаниях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между менеджерами, - но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.

В-третьих, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Поэтому многие менеджеры согласятся с тем, что корпоративная информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен.