Сетевое планирование и управление в менеджменте

Курсовая  Сетевое планирование и управление в  менеджменте

Содержание  
Введение. 3 
Глава 1. Понятие и сущность сетевого планирования и управления. 4 
1.1. Понятие и история сетевого планирования и управления. 4 
1.2. Основы сетевого планирования. 9 
Глава 2. Практическое применение моделей сетевого планирования и управления 15 
2.1. Построение сетевого графика. 15 
2.2. Применение диалоговых графических методов в сетевом планировании и управлении 20 
2.3. Преимущества использования сетевого планирования и управления в менеджменте 28 
Заключение. 34 
Список использованной литературы.. 36

Введение

 
Анализ развития средств информатики  в различных отраслях народного  хозяйства показывает, что уже  в настоящее время возникает  необходимость интеграции различных  автоматизированных систем как в  отраслевом, так и территориальном  разрезах. Такая тенденция закономерна, но от того, насколько этот процесс  будет управляем, по каким законам  будет протекать эта интеграция ускоренными темпами или замедленными, зависит в целом эффективность  использования компьютеров в  народном хозяйстве.  
Методы сетевого планирования и управления (СПУ) , разработанные в начале 50-х годов, широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов. Для оптимизации сложных сетей, состоящих из нескольких сотен работ, вместо ручного счета следует применять типовые макеты прикладных программ по СПУ, имеющиеся в составе математического обеспечения ЭВМ. 
Сетевой график - экономико-компьютерная модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. 
Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет, во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ. 
Таким образом, методы сетевого моделирования относятся к методам принятия оптимальных решений, что оправдывает рассмотрение этого типа моделей в данной курсовой работе.

Глава 1. Понятие и сущность сетевого планирования и управления

1.1. Понятие и история  сетевого планирования  и управления

 
«Ни один проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и не завершается  теми людьми, которые его начали». Этот закон Мерфи с завидным постоянством подтверждается на практике. И, как  правило, многие ошибки закладываются  еще на этапе планирования. Технология сетевого планирования – инструмент, который позволяет снизить вероятность  просчетов и сократить сроки  реализации проектов. 
Идея сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. Менеджер проекта прежде всего должен разбить его на составляющие, локальные задачи. В итоге возникает иерархическая структура проекта. После этого необходимо понять, как структурные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало», то есть одна работа не может быть начата до того, пока не будет закончена предыдущая). 
Второй этап сетевого планирования – «привязка» всех работ к необходимым для их выполнения времени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди, деньги, материалы, информация и т. д. Здесь главное – правильно оценить продолжительность работ и затраты ресурсов. Третий, финальный, этап планирования – составление сетевого графика проекта. Он показывает структуру проекта, время начала и окончания как проекта в целом, так и отдельных работ и используемые ресурсы. По образному выражению одного менеджера проекта, «сетевой график – это три в одном: увеличительное стекло, карта и кнут». Ведь он помогает детально изучить проект, планировать действия и отслеживать ход работ. 
Классический способ представления сетевого графика – диаграмма Гантта. Работы в ней представлены линиями на временной шкале с указанием времени начала, окончания и степени их завершенности на текущий момент. 
«Первое правило: любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Второе: пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время»,– писал в начале XX века Генри Гантт, американский инженер, создатель теории сетевого планирования. 
К идее оптимизации проектных работ Гантт пришел, еще работая вместе с Фредериком У. Тейлором над моделями научной организации труда. Гантт получил известность как создатель «наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха», занимался системами мотивации персонала (разработал собственную аккордно-премиальную систему оплаты труда) и даже участвовал в разработке логарифмической линейки. 
В 1903 году он делает доклад A Graphical Daily Balance in Manufacturing, посвященный графическому изображению производственных потоков. Предложенные там графики впоследствии и стали именоваться «графиками Гантта». 
Практическое внедрение своих принципов Гантт осуществлял на всех предприятиях, где ему доводилось работать. Например, его работа в Remington Typewriter (пишущие машинки «Ремингтон») была связана с «обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до их превращения в результате производственных процессов в конечный продукт». Это была непростая задача: каждая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма Remington производила в тот период около 480 различных моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. 
Триумфом же своей технологии Гантт обязан первой мировой войне. США нуждались во флоте, и Гантт стал работать на военно-морское ведомство, координируя работу частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Объем программы потрясал воображение: за 18 месяцев войны было построено 1300 судов. Тогда-то Генри Гантт и завершил разработку «графика Гантта». Он использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Визуальным воплощением идеи календарного планирования стали гистограммы, которые мало изменились с тех пор. 
Ученики изложили принципы Гантта в книге The Gannt Chart: A Working Tool of Management. По мнению современников, именно она способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Она стала основой, на которой разрабатывались советские пятилетние планы, дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства так или иначе восходили к первичной ганттовской методике.[1] 
Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Так, уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.  
Первым условием для успешных упражнений в сетевом планировании является наличие в компании «проектной среды», то есть такой структуры и бизнес-процессов компании, которые не мешают реализации проектов, а напротив, ей способствуют. Например, считается, что довольно сложно вести проекты в традиционной функциональной структуре. Каждое подразделение считает проект навязанной извне дополнительной работой и сопротивляется его реализации. Или как минимум не считает себя ответственным за его ход. Оптимальной «проектной средой» считается матричная структура компании.  
Вторая предпосылка для внедрения сетевого планирования – качество исходной информации по проекту. Особую роль здесь играет информационный обмен в компании. Другая ценность, которую компании приобретают «с возрастом»,– архив выполненных проектов. Он позволяет накопить нормативную базу, оценить типовые показатели и последовательность типовых участков работ. 
С чего начинается работа над проектом? В сетевом графике проекта задаются связи между задачами. Но когда в проекте таких связей сотни, опасность потеряться в них или что-то упустить существенно возрастает.  
После того, как структура проекта определена, составляется сетевой график в первом приближении – обобщенная версия для руководителей проекта. Его задача состоит в демонстрации порядка выполнения работ по проекту. 
Для анализа сетевого графика используют методы CPM и PERT. Они были разработаны в 1950-е годы компаниями DuPont и Loсkheed и впервые применялись в ВМС США при создании ракеты Polaris. 
СPM (Critical Path Method) – метод критического пути. Определяет цепочку работ, для которой характерна наибольшая длительность выполнения. Именно длина критического пути определяет минимальное время осуществления проекта. А для работ, лежащих вне критического пути, всегда есть некий резерв – возможность увеличить их длительность или начать с опозданием, что никак не скажется на общей продолжительности проекта. 
PERT-анализ (Program Evaluation and Review Technique) – метод оценки и анализа проекта. В отличие от метода CPM, который оперирует только одной длительностью работы, PERT учитывает четыре длительности: оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Вероятности определяются методом экспертных оценок. Кроме того, он позволяет присваивать веса и самим экспертным оценкам. Ведь зачастую при оценке специализированных проектов право оказывается меньшинство. Веса помогают настроить систему нужным образом. 
Следующий этап – закрепление за работами ресурсов: финансовых, людских, сырьевых, информационных. Основные сложности возникают, когда ресурс критический, то есть используется во многих работах в рамках одного проекта или участвует в нескольких проектах параллельно. «Если у меня программист занят в нескольких проектах на разных стадиях, а нужен именно он, то, когда один график срывается, получается, что этого специалиста будут рвать на части менеджеры нескольких проектов»,– говорит Денис Запиркин. Избежать таких неприятностей и помогает сетевой график: ориентируясь по нему, менеджер проекта может разнести во времени работы, которые зациклены на одном и том же ресурсе. 
Когда ресурсные ограничения учтены, составляется окончательный вариант сетевого графика. Анализировать его помогает более мощный инструмент – Сritical Сhain Мethod. Впервые о нем заговорили после публикации в 1997 году книги Илиахи Голдратта Critical Chain («Критическая цепочка»). 
CCМ (Critical Chain Method) – метод критической цепочки. В дополнение к методу CPM учитывает не только длительность и тип связи работ, но и наличие ресурсов. CCМ определяет те операции проекта, задержка исполнения которых приводит к отсрочке завершения проекта не по причине взаимосвязанности работ, а по причине ограниченности ресурсов. Метод критического пути никак не учитывает наличие ресурсов и финансирования, графики поставок. Нередко получается, что та или иная работа отложилась не потому, что она связана с другой определенным образом, а потому что использует тот же ресурс. CPM больше применим в укрупненном планировании, при взгляде сверху. При управлении ограниченными ресурсами порядок выполнения работ определяется не только связями в сетевой диаграмме. В этом случае рассчитывается и анализируется критическая цепочка (CCM).

Заключение

 
Цель сетевого планирования – представить  любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. В итоге возникает иерархическая  структура проекта. 
Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время. 
Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения. 
Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.  
Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей. 
Планирование и управление комплексом работ представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу. 
Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.  
. Первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Поэтому исходная сетевая модель подвергается анализу и оптимизации по одному из ее параметров.  
Анализ позволяет оценить целесообразность структуры модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку исполнителей работ на всех этапах выполнения комплекса работ. 
Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.  
Использование компьютерных графиков в организации и проведении оперативных совещаний позволяет с высокой степенью четкости, ясности, убедительности и предметности своевременно решать возникающие вопросы. 

Список  использованной литературы

 
1. Алешина С. Наука плетения  сетей // Секрет фирмы. № 47 (86) 13.12.2004.  
2. Ваганян Г.А., Мамян В.А. Графическая диалоговая система планирования. В сб. Междун. конф. //Проблемы автоматизированного проектирования в машиностроении. - М., 1988. 
3. Зуховицкий С. И., Радчик И. А., Математические методы сетевого планирования, М., 1965. 
4. Модер Дж., Филлипс С., Метод сетевого планирования в организации работ, пер. с англ., М. — Л., 1966. 
5. Основные положения по разработке и применению систем сетевого планирования и управления, 2 изд., М., 1967.  
6. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. Конспект лекций, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 
7. Сетевые графики в планировании, М., 1967.  
8. Сетевые модели и задачи управления, М., 1967.