Задачи транспортной службы предприятия

    Принцип действия логистического оператора  остается неизменным — клиенту предоставляется  не одна какая-то услуга, а целый  комплекс услуг.

    Кому  необходим логистический аутсорсинг?

    Во-первых, компаниям, которые хотят расшириться, к примеру, вырасти с регионального  уровня до национального масштаба. Понятно, что в аутсорсинге логистики  нуждаются прежде всего фирмы, представляющие малый и средний бизнес. Оборот крупных компаний, как правило, позволяет  их владельцам иметь собственные  логистические подразделения. Но не все так однозначно.

    Логистический аутсорсинг необходим в первую очередь  растущим компаниям, в которых затраты  времени на организацию внешней  логистики становятся все более существенными. Все признают, что если фирма начинает увеличиваться, она становится бюрократически неповоротливой, а при достижении определенного порога численности работников количество необходимых инструкций, порядков, контролей и контролей над контролями начинает расти в геометрической прогрессии.

    Во-вторых, логистический аутсорсинг нужен  тем крупным компаниям, которые  понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции. "Собственная" логистика чаще всего ложится  тяжким бременем на себестоимость. Логистическую  службу, включая автопарк и склады, приходится содержать круглый год, независимо от того, загружена ли она.

    Кроме того, в силу специфики деятельности "родные" логистические службы иногда начинают играть роль внутреннего  локального монополиста, который может  потребовать за свои услуги больше, чем они стоят на рынке.

    В-третьих, внешний логистический оператор во многом может облегчить жизнь  тем отечественным производителям, чья деятельность основана на импорте-экспорте сырья, комплектующих и конечной продукции. Причем речь идет о полном комплексе услуг доставке до и  от границы; таможенном оформлении грузов; предоставлении складских помещений  и даже поддержании в них, по поручению  клиента, определенного уровня сырьевых или товарных запасов.

 

3.1. Основные причины применения аутсорсинга 

Выделяют  следующие причины применения аутсорсинга: 

    1. Желание сосредоточиться на основных  видах деятельности.

    2. Необходимость повышения качества  обслуживания.

    3. Острая потребность в снижении  затрат.

    4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

    5. Избыточное производство может  заставить компанию выйти на  рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

    6. Поставщики обладают отличной  репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

    7. Необходимость поддержания долгосрочной  технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

     8. Часто трудно отменить принятое  решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

     9. Трудно определить истинные долгосрочные  расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

     10. Существует большая гибкость  в выборе возможных источников  и

изделий-заменителей.

     11. Компании должны определить, где  их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают

отделить  себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

     12. Наличие квалифицированных специалистов  по снабжению.

     13. Процесс приобретения обычно  требует меньше накладных расходов.

 

3.2. Параметры выбора поставщиков услуг 

    Как правильно выбрать поставщика услуг  аутсорсинга и сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга.

    Ученые  выявили ряд факторов, которые  необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг:

    1. Доверие. Насколько опытен этот  поставщик услуг, т.е. сколько  у него клиентов в данный момент?

    2. Надежность. Удовлетворяет ли этот  поставщик услуг требованиям своих клиентов?

    3. Гибкость. Работает ли этот поставщик  по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли нашепредприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

    4. База навыков. Есть ли у этого  поставщика навыки в сфере  ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

    5. Возможность экономии. Сможет ли  этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?

    6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

    7. Навыки управления. Если наше  предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

    8. Кадровая политика. Какую политику  в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

    9. Навыки перевода. Насколько эффективно  поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

    10. Вопросы, связанные с заключением  контракта. Захочет ли поставщик

воспользоваться своим большим опытом и связать  нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?

    11. Внутренняя квалификация и контроль: Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

    Вторая  проблема заключается в определении  числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два – три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от другого поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.

 

    Литературные  источники 

    1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций:  Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина.  М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

    2. Гаджинский А.М. Логистика: Уч-к  для высших и средних спец. уч. заведений. 4-е изд., перераб. и  доп. М.: Маркетинг, 2001. – 396 с.