Жизненный цикл организации

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать  заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между  текущей и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг  и поиском новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между  централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

     На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов  и в необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

• проанализировать необходимость  и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической  и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями  определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия  для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

     На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния  с другими компаниями, сужения  номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и  эффективно использовать имеющийся  потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений  в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

 

 

 

 

Приложение.

(рис.1)

 

Таблица 1.

Анализ ситуации и стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1 Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж иудовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2 Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов  для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, зарплаты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3 Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4 Анализ общего окружения	Определить значимость факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и  иных факторов. Определить характер тенденций  их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темы изменений значений факторов

 

Таблица 2.

Характеристики	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса  с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений  во внутренней среде и время адаптации  к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники-один из ресурсов организации	Работники-важнейший ресурс организации

 

 

Таблица 3.

Стадии развития организации

 

 

 

(табл.2)

(табл.3)

(табл.4)

 

 

Список  литературы

 

Б.З. Мильнер «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»