Формы, используемые организациями для создания знаний

ФОРМЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗНАНИЙ

Формы, используемые организациями  для создания знаний

Все нормально  функционирующие организации создают  и используют знания, так как без  этого они не могут организовать свою работу и построить взаимовыгодные отношения с динамичной окружающей средой. Создание знаний направлено на увеличение запасов корпоративных знаний и требует проведения специфических видов деятельности и инициатив. Одни компании пытаются решить эту задачу, нанимая на работу особо талантливых людей, другие создают специальные команды или группы из людей, обладающих определенными знаниями, третьи - системы знаний, базируя их на уже имеющихся информационных системах и дополняя их необходимыми механизмами перевода информации в знания.

Приобретение

Создание  знаний происходит не только путем  процессов преобразования (трансформации) знаний внутри организаций, но и посредством приобретения из внешних источников. Приобретенное знание не всегда может быть вновь созданным, но для получившей его организации оно является новым.

Самым простым способом приобретения знаний является их покупка, которую можно совершить, покупая другую организацию или нанимая людей, обладающих знаниями. Вступая в такую сделку, организации чаще всего преследуют ряд целей, среди которых такие, как получение дополнительных доходов, увеличение масштабов и расширение ассортимента продукции (услуг), выход на новые рынки, а также приобретение высококвалифицированных руководителей или целых управленческих команд. Однако все чаще корпорации покупают другие компании из-за их знаний.

Они готовы платить  существенно большие по сравнению  с балансовой стоимостью суммы, высоко оценивая ожидаемое приращение собственных знаний в результате такой покупки.

Организация, которая приобретает  другую компанию из-за ее знаний, вместе с этим получает ее людей (вернее, знания, которые имеются в их головах  и в специализированных деловых  сообществах - новаторских, творческих группах), структурированные знания в документах или в компьютерных формах, а также сложившуюся практику и процессы, в которых воплощены знания купленной компании. При этом она сталкивается с рядом проблем.

Одна из них — необходимость измерить покупаемые знания, чтобы оценить их реальный вклад в сокровищницу знаний организации-покупателя. Из-за отсутствия достоверных аналитико-оценочных инструментов для решения этой проблемы приходится использовать косвенные измерители, например такие, как уровень образования людей в приобретаемой компании. В ряде случаев этого достаточно, но при этом из оценки выпадает большой объем знаний недокументированных и неявных, которые имеют большое значение при покупке знаний.

Вторая проблема — поиск местонахождения знаний в покупаемой компании. Многие из тех работников, чьи знания активно применялись в купленной организации, часто не были идентифицированы в соответствующем качестве или не несли формальной ответственности за результаты работы. Например, это могли быть линейные работники, обладавшие большим опытом и неявными знаниями. Если при слиянии организаций они были уволены, вместе с ними были потеряны и преимущества, которыми обладала купленная компания.

Третья проблема — выживание знаний в условиях тех потрясений, которые сопровождают любую покупку знаний или компаний. Дело в том, что знания органически связаны с определенными людьми и конкретными обстоятельствами, изменение которых может привести к большим потерям. В результате организация, купившая компанию, может оказаться обладательницей лишь небольшой части ее первоначального объема знаний. Часть людей, обладающих знаниями, покидает новую организацию из-за того, что в ней по-другому строятся процессы и изменяются условия работы.

Четвертая проблема — сохранение культуры работы со знаниями в новой организации. Размеры организации, ее ориентации, менеджмент и нематериальные активы (например, доверие и атмосфера) могут при слиянии измениться таким образом, что это грозит разрушить культуру создания, обмена и распространения знаний, которая существовала в приобретенной компании. А именно она представляет собой особую ценность, так как конкурентам не под силу скопировать культуру, формирование которой требует огромных вложений времени и средств.

Пятая проблема — эффективная интеграция нового знания. Как правило, при покупке возникают культурные и политические барьеры, препятствующие полному восприятию нового опыта и знаний. Часто между компаниями, входящими во вновь созданную организацию, возникают отношения типа «победитель — побежденный». Они препятствуют распространению прогрессивного опыта и знаний, исходящих от персонала купленной компании {Т.Н. Davenport, L. Prusak, 1998).

Таким образом, приобретение знаний путем  покупки приносит успех только при  решении этих и многих других проблем, возникающих как в момент приобретения, так и после покупки новой  компании, обладающей знаниями.

Наряду с покупкой новые знания могут приобретаться на условиях аренды или лизинга. Наиболее распространенной формой лизинга является финансовая поддержка корпорациями университетских исследований в обмен на первоочередное право коммерческого использования полученных результатов.

В практике многих крупных корпораций широко используется аутсорсинг на выполнение всех или части научно-исследовательских работ. Передавая их внешним организациям и оказывая этим организациям финансовую поддержку, корпорации, по существу, платят арендную плату за создаваемые этими организациями новые знания. Аренда знаний реально означает аренду источника знаний, поэтому при выборе исследовательской компании корпорация учитывает такие факторы, как репутация фирмы и людей, работающих в ней, ее прошлые успехи и мнение экспертов о потенциале будущих исследований.

Примером  аренды знаний может быть наем внешнего консультанта. Приняв репутацию в  качестве ключевого измерителя полезности консультанта, компания платит ему  гонорар за то, что он делится  с нею своими знаниями или применяет  их к решению конкретной проблемы. Консультант уже на этапе маркетинга своих услуг передает часть знаний клиенту, а затем в процессе работы с ним обучает людей, передавая  им свои знания и умения и увеличивая фонд явных - формализованных и кодифицированных - организационных знаний.

Таким образом, несмотря на временный характер этого источника знаний, какая-то часть знаний после ухода консультанта или эксперта остается у фирмы.

. Корпорации, придающие большое значение управлению  знаниями, получают тем больше  нового знания, чем конкретнее  они формулируют задачи по  его созданию.

Деловые сообщества (творческие, новаторские  группы, команды)

Создание знаний в организациях все чаще требует объединения  усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов и работников корпорации приобретает все большее значение. Формируемые в корпорациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, сети знаний, тематические группы, команды лучшей практики, технические клубы и т.п.

По назначению сообществ  выделяют четыре типа:

1. для оказания помощи в решении повседневных проблем (форум для членов сообщества);
2. для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;
3. для организации управления и распоряжения объемом знаний, которыми могут пользоваться члены сообщества;
4. для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространствах. Их главная черта - это разрушение границ между знаниями, создаваемых разделением труда по рабочим процессам, функциям, территориям и т.п. Таким путем местное (локальное) ноу-хау получает широкое распространение, создавая условия для роста явных и неявных знаний корпорации в целом.

Кроме того, сообщества укрепляют  социальную «ткань» корпорации, которая  может износиться из-за больших размеров и географической отдаленности частей организации. Люди, входящие в сообщества по интересам, формируют отношения, которые создают социальную среду с творческим настроем и стремлением к преумножению знаний. Они общаются, советуются, учатся друг у друга и вместе создают знание, полезное для организации. Остальные работники организации обращаются к ним, чтобы получить профессиональные ответы на вопросы о том, как решить те или иные проблемы бизнеса.

• В корпорации может быть не одно, а несколько деловых сообществ, которые образуют сети, способствующие более быстрому (но сравнению с традиционной иерархией) получению информации, созданию и передаче знаний.

Корпорации положительно воспринимают деловые сообщества, так как они  создают отношения, делающие возможным  создание и обмен знаниями, ускоряют процесс обучения и повышают успешность внедрения нововведений. Такие сообщества постоянно используются менеджерами, когда им, например, нужен совет при принятии важных решений или они хотят знать мнение разных специалистов по неординарным или срочным вопросам.

Понимая всевозрастающее значение деловых сообществ, корпорации начали выделять для них средства, помогать им в решении вопросов лидерства, спонсорства и активного вовлечения в них новых членов. Помощь оказывается по таким направлениям, как включение в процесс планирования и бюджетирования корпорации, а также создание поддерживающей инфраструктуры с соответствующими инструментами, технологиями и ресурсами.

Несмотря на сложности, возникающие  при оценке результатов деятельности деловых сообществ, инвестиции в их создание растут. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в опытах по формированию деловых сообществ принимали участие такие крупные корпорации, как: АТ& Т, Accenture, BP Amoco, British Telecom, Cap Gemini, Ernst & Young, DaimlerChrysler, Ford Motor, IBM/Lotus, Schlumberger, Siemens, The World Bank Group, Xerox.