Подготовка и проведение совещания

Мордовский  государственный университет им. Н.П.Огарева

• РЕФЕРАТ

по курсу  «Основы делового общения»

на тему: «Подготовка и проведение совещания» 
 
 
 
 

• Саранск 2006 
  
 


     Содержание 


     Введение           3

1. Типы собраний и их функции       4
2. Подготовка совещания        6
3. Проведение совещания        9

Заключение                 15

Список  использованной литературы             16

Введение 


     Практически в каждой современной организации  и в каждой человеческой культуре люди регулярно и часто собираются на небольшие собрания и совещания, где происходит обсуждение различного рода вопросов. Иногда передача какой-либо проблемы на рассмотрение комитета может быть способом ослабления власти, распыления ответственности и отсрочки решений, но нельзя отрицать, что собрания удовлетворяют глубокую человеческую потребность. Человек – существо социальное, а значит ему свойственно стремление к общению. И если в том месте, где он работает, не проводится подобных встреч, то привязанность сотрудника к организации слабеет, и он начинает стремиться посещать формальные и неформальные собрания в различных ассоциациях, обществах, командах, клубах или же пабах после работы.

     К сожалению, очень многие совещания  безжалостно транжирят время  большинства собравшихся, и, кажется, проводятся скорее традиционно, а не по практическим соображениям. Вместе с тем, любое собрание может легко превратиться во всеобщий раздражитель или преграду на пути достижения цели. Почему же так происходит? Ответ кроется в том, что многочисленные и разнообразные человеческие противотоки способны увести дискуссию в сторону, а психологические и технические ошибки со стороны председателя – сделать ее бессмысленной. В своей контрольной работе я сформулирую основные принципы, позволяющие откорректировать и оптимизировать эту форму человеческого общения. Я также рассмотрю функции совещаний, их различия в масштабе и типе, процесс постановки целей и подготовки, а также роль председателя и методы ведения совещания, обеспечивающие выполнение поставленных задач.

1. Типы собраний  и их функции 


     Пытаясь понять, зачем люди собираются вместе, необходимо рассмотреть основные функции, которые собрания всегда будут выполнять лучше, чем любое самое современное коммуникационное устройство.

     1. Собрание – это самое простое  и основное определение для команды, объединения или группы. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутить ее как единое целое и себя как ее часть.

     2. Собрание – это место, где  группа создает свой собственный  фонд из общих знаний, опыта,  взглядов и представлений, которые индивиды пережили и обсудили между собой. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но также существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникаций между ними.

     Исследуя  и комментируя поступающую информацию, группа осуществляет важный «пищеварительный» процесс, позволяющий отобрать все ценное и отбросить остальное. Некоторые этологи называют такую способность разделять знания и опыт внутри группы «коллективным разумом», понимания под этим единое сознание, распределенное по некоторому количеству индивидов. Они признают, что «коллективный разум» обладает особой творческой силой. Собравшаяся вместе группа людей зачастую способна породить более продуктивные идеи, планы и решения, чем отдельный индивид или же несколько индивидов, работающих в одиночку. Разумеется, итогом собрания также вполне может стать совершенно никчемный результат или вообще отсутствие результата, если это плохое собрание.

     Когда на проблеме сосредоточивается объединенный опыт, знания, мудрость, интуиция и воображение полдюжины человек, многие планы и решения улучшаются и иногда видоизменяются. Первоначальная идея, к которой человек пришел самостоятельно, тестируется по всем параметрам, уточняется, развивается и окончательно оформляется в ходе споров и дискуссий (которые часто повышают работоспособность людей), пока не станет удовлетворять намного большему числу требований и не преодолеет гораздо больше возражений, чем могла бы в своем изначальном виде.

     3. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

     4. Решение, принятое на совещании,  обладает большим весом, чем  принятое любым индивидом в  одиночку.

     Собрания  можно разделить по масштабу на три большие категории: ассамблеи – свыше 100 человек, где от присутствующих ожидается немногим более, чем слушать основных докладчиков; совет – 40-50 человек, собравшихся, главным образом, с целью выслушать основных докладчиков, но которые могут выступать с вопросами или комментариями и которых иногда просят высказаться самих; комитет – до 10 (максимум 12) человек, которые выступают более или менее на равных под руководством и контролем председателя. Это самый распространенный тип собраний во всем мире.

     На  практике выделяют три следующие  категории собраний:

     1. Ежедневное собрание, когда люди совместно работают над одним проектом, преследуя общую цель, и принимают решения без соблюдения формальностей, общим согласием.

     2. Еженедельное или ежемесячное собрание, когда участники работают над разными, но параллельными проектами и где присутствует определенный элемент состязательности, а также высока вероятность того, что окончательное решение будет принято самим председателем.

     3. Нерегулярные, редкие, специальные встречи и совещания, где присутствуют люди, которые обычно не контактируют в процессе своей работы и работа которых мало или вообще не связана с деятельностью других. Их объединяет лишь сам проект, для продвижения которого организована встреча, а мотивирует общее желание – успех проекта.

     Из  трех перечисленных типов собраний первый, характерный для повседневного  рабочего окружения, самый распространенный и наиболее подходящий для того, чтобы быть успешным. Условия его  проведения обычно гарантируют, что собрание будет коротким, а привычка участников работать бок о бок друг с другом – что общение будет эффективнее.

     Иначе обстоит дело с двумя другими  типами. На таких встречах многочисленные и разнообразные человеческие противотоки  способны увести дискуссию от основной темы, а ошибки со стороны председателя – свести на нет ее цели.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2. Подготовка к совещанию 


     Перед любым совещанием председатель должен определить, с какой целью проводится встреча. Если не будет предельно четкого требования к совещанию, существует серьезная опасность, что оно превратится в потерю времени для всех и каждого. Совещание может использоваться для достижения следующих целей:

     1. Информационно-справочная. Если информация должна быть представлена конкретным человеком, требует некоторого разъяснения, комментариев, дабы быть понятной, или является чрезвычайно важной для участников, то в повестку дня уместно ввести пункт, не требующий выводов, решений или действий, но лишь предусматривающий, чтобы группа выслушала и обсудила доклад. В остальных случаях уместнее будет распространить информацию на бумаге. Информационно-справочная функция включает также отчеты о ходе работы – чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, - и отчеты по завершенным проектам с целью дать им оценку.

     2. Конструктивно-созидательная. Это функция «Что будем делать?», которая охватывает все пункты, требующие от группы придумать нечто новое.

     3. Ответственность за исполнение. Эта цель предусматривает распределение ответственности и обязанностей по выполнению каждого компонента задачи.

     4. Законодательная. В любой организации существует своя структура и система правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется вся деятельность организации. Вопросы, связанные с изменением этой структуры, созданием новой организации или введением новых процедур требуют коллективного принятия или утверждения лидерами всех групп, которых это касается.

     Полезность  и успех заседания становятся весьма сомнительными, если на нем присутствует слишком много людей. Как правило, идеальное число собравшихся колеблется от 4 до 7 человек, приемлемое – 10, предельное – 12. Поэтому председатель должен приложить все усилия, чтобы уменьшить количество людей, не забывая при этом о необходимости пригласить всех, кто способен сделать важный вклад. Иногда лучше провести два небольших совещания вместо одного многолюдного и шумного.

     Самой важной бумагой совещания является повестка дня. Составленная должным  образом, она способна сделать оперативным и конкретным даже такое совещание, тематикой которого владеют немногие. Главная ошибка – это составить слишком короткую или расплывчатую повестку дня. Председатель не должен бояться пространной повестки дня при условии, что ее длина – это результат анализа и тщательного формулирования каждого вопроса, а не добавление лишних пунктов. Полезным приемом является предварять каждый пункт заголовком «Для информации», «Для обсуждения» или «Для решения», чтобы присутствующие на совещании знали, каких именно действий от них ожидают.

     Не  следует распространять повестку дня  слишком заблаговременно, поскольку  менее организованные участники  могут о ней забыть или потерять. Обычно бывает достаточно 2-3 дней –  если только сопутствующие документы  не очень объемны.

     Не  менее важен порядок пунктов. Некоторые принципы очевидны - вопросы, требующие срочного решения, должны идти перед теми, что могут подождать  до следующего раза. Начало совещания  обычно бывает более оживленным и  творческим, чем его конец, поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления, ярких идей и ясных голов, его надлежит поставить одним из первых. Равным образом, если какой-либо пункт вызывает наибольший интерес и озабоченность участников, будет лучше немного придержать его и прежде выполнить другую полезную работу. Затем можно выставить на обсуждение главный пункт и плавно преодолеть период ослабления внимания, наступающий после первых 15-20 минут совещания.

     Некоторые вопросы объединяют участников в  единый фронт, тогда как другие разделяют. Здесь главное знать о существующем выборе и делать его сознательно, поскольку таким образом можно предрешить атмосферу всего совещания. Почти всегда лучше заканчивать встречу объединяющим вопросом.

     Общая ошибка – слишком долго задерживать  на мелких, но срочных вопросах. Этого можно избежать, указав в повестке дня время, когда должно начаться обсуждение важных перспективных вопросов, - и придерживаться его. Крайне редко деловые встречи бывают продуктивными по истечении двух часов, а полутора часов вполне достаточно для решения большинства вопросов. В повестке дня рекомендуется указывать не только время начала, но и время окончания совещания. Если же совещания имеют тенденцию чрезмерно затягиваться, то председателю следует начинать их за час до обеда или за час до конца рабочего дня. Как правило, пункты, которые надо обсудить кратко, могут быть вынесены на рассмотрение за 10 минут до установленного времени окончания совещания.

     Полезной  практикой является распространять вспомогательные материалы или  описания предложений заблаговременно вместе с повесткой дня. Это не только экономит время, но и позволяет участникам заранее сформулировать полезные вопросы и замечания. Если же документы раздаются на самом совещании для обсуждения на месте, то они должны быть краткими и ясными, поскольку их предстоит прочитать каждому присутствующему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3. Проведение совещания 


     Есть  лишь один способ добиться, чтобы совещание  начиналось вовремя, - вовремя его  открыть. Опоздавшие, обнаружив, что  совещание началось без них, быстро усвоят этот урок. В противном случае обязательные и пунктуальные участники увидят, что совещание никогда не начинается раньше чем через 10 минут после назначенного времени, и тоже усвоят урок.

     Хорошие результаты в деле повышения общей  пунктуальности дает практика перечисления опоздавших (и рано покинувших совещание) в протоколах. Очевидная и совершенно правильная цель такого подхода – это привлечь внимание опаздывающего к тому факту, что он отсутствовал во время принятия решения. Его побочный, но не менее действенный эффект – это известить об опоздании того или иного участника всех, кто прочтет протокол, а большинство людей не любят, когда подобная информация о них публикуется слишком часто.

     В последнее время появляется все  больше публикаций о важности того, как люди рассаживаются на совещании, и как это влияет на поведение и взаимоотношения группы.

     Если  участники сидят через стол лицом  друг к другу, это стимулирует  оппозицию, конфликты и несогласие, хотя, конечно же, не превращает союзников  во врагов. Но это значит, что председателю следует подумать, кого посадить напротив себя.

     Вступить  в конфронтацию или жаркий спор с  соседом, с которым сидишь бок  о бок, труднее. В свою очередь  это означает, что председатель может  с выгодой для себя использовать соседние «дружелюбные места». Как правило, близость к председателю свидетельствует об уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг.

     Прежде  чем начать обсуждение любого пункта повестки дня, председатель должен четко указать, что именно ожидается от собравшихся к концу обсуждения. Он должен убедиться, что все присутствующие понимают суть проблемы и причины, по которым ее обсуждают. Часто это бывает либо очевидным, либо комитет мог уже когда-то сталкиваться с данным вопросом. Если же нет, тогда сам председатель или один из участников, которого он ввел в курс дела перед совещанием, должен произнести небольшую вступительную речь, указав причину внесения пункта в повестку дня; изложив историю вопроса, настоящее положение дел, а также что требуется выяснить, решить или предложить.

     Председателю  необходимо внимательно следить  за ходом обсуждения, чтобы участники  не забегали слишком далеко вперед, не возвращались к уже обсужденным пунктам или не повторяли уже сказанное. Ему следует оперативно выводить дискуссию из бесплодных или не относящихся к делу областей.

     Еще одна обязанность председателя –  предотвращать непонимание и  путаницу. Если он сам не понимает довода или не улавливает взаимосвязи, то должен попросить у выступающего разъяснений. Если же он видит, что два человека вкладывают разные смыслы в одно и то же слово, ему также надлежит вмешаться. Подчас, чтобы прояснить ситуацию, ему придется потребовать от людей сообщить факты или поделиться опытом, которые, по-видимому, влияют на их точку зрения, но не известны другим членам группы. И наконец, он должен отслеживать моменты, когда полезно будет подвести промежуточный итог. Этот прием отнимает лишь несколько секунд, но для некоторых людей он важен, так как позволяет им вынырнуть из глубин собственных мыслей.

     Наверное, одна из наиболее типичных ошибок председателя – это неумение вовремя прекратить обсуждение. Иногда он не понимает, что  собравшиеся уже пришли к согласию, и позволяет дискуссии длиться еще несколько минут, что ни к чему не ведет.

     Дискуссия должна быть закрыта, как только становится ясно следующее: чтобы продвинуться дальше, требуется больше фактов; обсуждение показало, что нужно выслушать  точки зрения людей, на совещании не присутствующих; собравшимся необходимо время, чтобы обдумать проблему и, возможно, обсудить ее с коллегами; обстоятельства меняются и в скором времени могут прояснить ситуацию или повлиять на основу для принятия решения; на этом совещании вряд ли хватит времени, чтобы разобраться в затронутой теме; или выяснилось, что 2-3 человека вполне могут решить этот вопрос за рамками совещания, не отнимая времени у остальных.

     В конце обсуждения каждого пункта из повестки дня председатель должен коротко и четко подвести итог достигнутым договоренностям. Это можно сделать в виде занесения записи в протокол.

     Для эффективного проведения совещания  председатель должен соблюдать ряд  основных правил:

     1. Необходимо контролировать словоохотливых. Почти на каждом совещании найдется человек, которому требуется много времени, чтобы сказать очень мало. Нацеленный на оперативность председатель должен намекнуть ему на необходимость быть лаконичным. Если видно, что человек собирается выступать долго, то можно предложить ему представить свои соображения в письменной форме. Если же надо остановить его в самый разгар речи, то существует один полезный прием – выбрать какую-нибудь фразу (неважно, какую именно), произнесенную выступающим, чтобы прервать его и дать слово другому: «Неизбежный спад – это очень интересно. Петров, а вы согласны с тем, что спад неизбежен?»

     2. Необходимо вызывать на разговор молчунов. На правильно проводимом совещании большинство людей будут молчать большую часть времени. Молчание может указывать на согласие человека, на то, что пока ему нечего сказать, или он хочет подождать и послушать, прежде чем высказаться самому – ничто из этого председателя беспокоить не должно. Но есть два вида молчания, которые ему следует прерывать: А) Молчание из-за неуверенности в себе. Порой человеку есть, что сказать, но он не знает, как будут восприняты его слова, поэтому удерживает мысли при себе. Пытаясь вызвать на разговор подобного человека, важно показать интерес и выразить одобрение (хотя не обязательно согласие), чтобы поощрить такие выступления в дальнейшем; Б) Молчание из враждебности. Это не враждебность к идеям, но к председателю, совещанию и способу, посредством которого принимаются решения. Полная отстраненность от процесса часто бывает симптомом того, что человек испытывает некую обиду. Внимательно присмотревшись, можно заметить, что его скрытое раздражение и недовольство готовы выплеснуться наружу, а это намного лучше, чем держать их внутри.

     3. Нужно защищать слабых. Мнения подчиненных могут вызвать несогласие со стороны начальства, что вполне понятно. Но если оно достигает такой степени, что подчиненных предлагают лишить права голоса, то совещание существенно ослабляется. В таком случае председателю придется прибегнуть к профилактической мере – взять за правило хвалить полезные моменты выступлений подчиненных. Он также может делать письменные заметки по высказываемым идеям (всегда плюс для участника совещания) и затем ссылаться на них в ходе дискуссии (двойной плюс).

     4. Необходимо поощрять столкновение идей. Но в то же время необходимо препятствовать столкновению личностей. Хорошее совещание – это не серия диалогов между участниками и председателем, а захватывающий каждого поток дискуссий и дебатов, в котором председатель лишь направляет, наблюдает, зондирует, стимулирует и суммирует, но главным образом - позволяет другим тщательно прорабатывать идеи. Важно помнить, что совещание – это арена для соперничества идей, а не людей.

     Если  два человека начинают чрезмерно  горячиться, председатель может расширить  их диалог, задав вопрос (предпочтительно требующий ответа на основе фактов) нейтральному участнику.

     5. Нельзя высмеивать предложения. Специалисты по совещаниям подразделяют все, что мы говорим, на вопросы, ответы, положительные и отрицательные реакции. Вопросы ожидают, а ответы дают только три типа откликов: информацию, мнения и предложения.

     В любой современной организации  именно предложения содержат зерна  будущих успехов. Хотя на практике реализуются  лишь немногие из них, почти каждому  необходимо дать шанс. Беда в том, что предложения осмеять куда легче, чем факты или мнения. Если люди сталкиваются с тем, что их предложения провоцируют негативную реакцию в виде смеха или резкой критики, они скоро прекратят их вносить. А если на совещании к тому же происходит борьба авторитетов, то внесение кем-то предложения – очень удобная возможность осадить автора. Это настолько просто, что гарантирует совершенно бесплодные совещания.

     Выход в том, чтобы председатель внимательно  выслушивал и тепло принимал любые  предложения и как можно резче подавлял рефлекс их высмеивания. Этого можно достичь, требуя от насмешника или критика немедленно выдвинуть лучшее предложение. Редкое предложение в своем первоначальном виде способно устоять перед насмешкой: от председателя требуется выделить в нем все лучшее и с помощью других участников превратить в нечто работоспособное.

     6. Необходимо выслушивать вышестоящих лиц в последнюю очередь. Зачастую бывает так, что стоит какому-то руководящему лицу высказаться по теме, как все низшие по положению умолкают. Воспользовавшись этой иерархией в своих целях, председатель может получить широчайший спектр различных точек зрения и идей. Однако следует помнить, что младшие, которые начинают дискуссию, должны высказываться только в рамках своего личного опыта и компетенции.

     7. Необходимо закончить совещание на ноте достижения. Даже если последний пункт в повестке дня остался нерешенным, председатель, когда закрывает совещание и благодарит группу, может сослаться на предыдущий пункт, с которым присутствующие хорошо поработали.

     Если  совещание не является регулярным, то прежде чем разойтись, нужно назначить  время и место следующей встречи. Пара минут, потраченных на запись в  ежедневнике, позволит сэкономить несколько  часов, которые секретарь потратит на звонки по телефону, особенно если количество участников больше пяти.

     После окончания совещания, необходимо заполнить протокол. Это может сделать секретарь или один из участников группы, но все же ответственность за протоколы лежит на председателе. Они могут быть очень короткими, но должны включать следующее:

• Время и дату совещания, где оно проводилось, и кто председательствовал;
• Имена всех присутствующих и оправдания для отсутствующих;
• Все пункты повестки дня (и другие вопросы), которые обсуждались, и все принятые решения. Если договорились о каком-либо действии, должно быть указано (и подчеркнуто) имя человека, ответственного за поручение;
• Время, когда закончилось совещание (это необходимо, поскольку впоследствии может оказаться важным, длилась ли дискуссия 15 минут или 6 часов);
• Дата, время и место следующего заседания.

Заключение 


     Таким образом, совещания необходимы по ряду причин, связанных с фундаментальными и первичными человеческими потребностями, но полезны они лишь в том случае, если их участники убеждены, что благодаря совещанию они чего-то достигают – причем достигают того, чего не смогли бы достичь поодиночке.

     В процессе выполнения данной контрольной  работы я пришла к выводу, что  эффективность проведения любого совещания  зависит от множества факторов: количества участников; степени их компетентности в обсуждаемых вопросах; наличия общей объединяющей цели; составленной должным образом повестки дня; наличия четко сформулированного требования к совещанию; заблаговременного распространения среди участников вспомогательных материалов, содержащих важную для обсуждения информацию, а также многих других.

     Но  все же основным условием на пути к  успеху совещания является, на мой  взгляд, личность его председателя. Роль этого человека в проведении собрания весьма и весьма велика. Его задача заключается в том, чтобы правильно организовать совещание, помочь группе прийти к наилучшему заключению или решению наиболее эффективным способом: он должен разъяснять и уточнять, продвигать дискуссию вперед и подвести участников к резолюции, которую каждый поймет и примет как общее волеизъявление, даже если отдельные члены будут с ней не согласны. Его истинный источник авторитета у группы – это сила приверженности общей цели и умение помочь группе в ее достижении.

     В своей работе я сформулировала основные принципы и методы ведения совещаний, которые могут быть использованы в целях повышения эффективности их проведения в практической деятельности. 


Список  использованной литературы 


     1. Никишина А.Л., Созубов Н.П. Познание  людей в профессиональной и обыденной жизни. Киев, 1998.

     2. Опалев А.В. Умение общаться  с людьми. М.,1996.

     3. Психология и этика делового  общения / Серия «Высшее образование». Ростов н/Д: Феникс, 2004.

     4. Саврасов А.Н. Деловая психология. М.: Институт практической психологии; Воронеж: НПО Модэк, 2002.

     5. Эффективное деловое общение  / Под ред. С.Анисимова, пер.  с анг. И.Ларионовой, М.: Альпина  Бизнес Букс, 2006.