Предмет маркетинговий менеджмент

Англійський учений Л. Роджер визначає зміст «marketing management» як координацію  і контроль роботи функціональних підрозділів  маркетингу [29; див. також мал. 25 і 26 у  перекладі книги «Маркетинг у  конкуруючій економіці» — 22, с. 209, 211]. Т. е. об'єктами керування є не елементи структури маркетингу (товар, ціна, канали збуту, маркетингові комунікації), а специфічні функції маркетингу. Як засоби координації і контролю пропонується використовувати організацію  роботи, методологію, програмування (тобто  планування), оцінку й аналіз результатів. Таким чином, у розумінні «marketing management» ми знову бачимо процедуру  реалізації маркетингової концепції.

Що стосується закордонних джерел у цілому, поняття «керування маркетингом» є присутнім, як правило, у публікаціях (точніше, їхніх перекладах) англомовних  авторів. Французькі (А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар), австрійські (Г. Лайс), бельгійські (Ж.-Ж. Ламбен) маркетологи таким поняттям не оперують.

Вітчизняні фахівці активно  підхопили естафету неточного перекладу  поняття «marketing management». Не звертаючи  уваги на процедурний акцент у  ньому, вони пропонують власні варіанти насичення поняття і, як правило, ототожнюють його з маркетингом. Так, колектив авторів навчального  посібника «Підприємництво: маркетинг  і ціни» вважають, що об'єктами (елементами) керування маркетингом є: товар, споживач, збут, реклама, сервіс.

Не можна залишити без уваги  різноманіття пропонованих фахівцями  класифікацій маркетингу на види і  типи. (Можна привести велика кількість  прикладів розподілу маркетингу на «пинг-понговый», «двоступінчастий», «кусковий», «спробний» і т.п.). Уражає не стільки достаток пропонованих видів  маркетингу, скільки часом повна  невизначеність цілей, призначення  класифікації. Навіть удалий, на наш  погляд, ознаку класифікації маркетингу, запропонована Ф. Котлером, — стан попиту — при відсутності мети не додав їй життєвої сили. Дослівне запозичення цієї ідеї вітчизняними фахівцями з маркетингу можна  розглядати лише як данина поваги класику.

 

2. ОРГАНІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

 

Для нас є звичними такі слова, як "стратегія" і "тактика". Вони насамперед активно використовуються у діловій мові.

Стратегія — це питання, куди ми йдемо, якою є наша довгострокова  мета, тактика — як ми йдемо, який шлях ми обираємо для реалізації стратегії, для досягнення стратегічної мети.

Обидва питання є важливими: помилки як стратегічного, так і  тактичного характеру дорого коштують організації, — особливо перші. Так, окремі дуже відомі компанії нещодавно  наполегливо вдосконалювали аналогові (плівкові) фотокамери, апарати створення "миттєвого" фото. Тоді як інші компанії стратегічною маркетинговою метою  визначали розробку та вдосконалення  цифрових фотокамер. Яка стратегія  виявилася ефективнішою? Як це вплинуло на доходи компанії? Питання риторичні, — споживачі повною мірою оцінили  переваги цифрових фотоапаратів. А  компанії-виробники відчули, чия  стратегія виявилася більш ефективною.

Правильна, ефективна стратегія  е значимим фактором успіху організації. Успішних полководців недарма називали великими стратегами (слово "стратегія" від гр. strategia — stratos (військо) + ago (веду)). Успішні менеджери сьогодні —  це люди з розвинутим стратегічним мисленням, що надає їм перевагу в  ефективності управлінської діяльності.

Маркетинг, з одного боку, є важливою складовою у розробці та вдосконаленні стратегії організації, а з іншого, має власні стратегічні  та тактичні аспекти.

У цьому розділі розглянемо місце маркетингу в стратегічних аспектах діяльності організації, а  також зміст маркетингового стратегічного  компонента на окремих стратегічних рівнях організації.

 

3. СТРАТЕГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ЇЇ МАРКЕТИНГОВИЙ КОМПОНЕНТ

 

 

Маркетингова діяльність є лише однією зі складових функціонування організації (підприємства) в цілому. Крім маркетингу потрібно займатися забезпеченням організації необхідними ресурсами та технологіями, організацією виробництва, управляти фінансами, логістикою, інформаційними системами та іншими функціональними сферами. Тому маркетингова діяльність повинна координуватися з іншими функціональними складовими діяльності організації. Координація передбачає досягнення відповідності поточної діяльності компанії визначеним її стратегічним і тактичним цілям.

Стратегія—це визначені  довгострокові цілі, а також принципові дії щодо їх реалізації. Тобто стратегія  є певним планом, з одного боку, та певними підходами, принципами дій  щодо його реалізації, з іншого. Можна  говорити про те, що стратегія є  визначенням основного напряму  дій, основної лінії поведінки організації.

Визначений стратегічний план не є "священною коровою", до якої не можна доторкатися. Цей  план може коригуватися, й фактично так і відбувається. Більше того: план коригується постійно. Змінюються зовнішнє середовище діяльності організації, внутрішні можливості, значить повинні  переглядатися довгострокові плани  та принципи їх реалізації. Масштаби, глибина  змін є факторами сили коригування  стратегії. Сам план, безумовно, має  значення, але, можливо, основного значення набуває процес планування — як процес аналізу внутрішнього та зовнішнього  середовища організації, оцінки власних  можливостей, визначення подальших  напрямів розвитку.

Стратегія не є рейками  для руху поїздів, вона є, скоріше, планом завзятого туриста, який визначив на перспективу те, в яких країнах  він хотів би побувати, але це не означає, що цей перелік не буде змінюватися залежно від його особистих та зовнішніх обставин. Розробка, реалізація, коригування  стратегії є взаємопов'язаними, безперервними  процесами.

У маркетингу відомою є  абревіатура "4Р", яка визначає основні складові комплексу інструментів маркетингу (product — продукт, price —  ціна, place — місце, promotion — просування). У теорії стратегії пропонується абревіатура "5П": план, принцип  поведінки, позиція, перспектива, прийом (особливий маневр). Кожна з "П" може розглядатися як суттєвий елемент, складова чи аспект такого інтегрованого  поняття як "стратегія".

Питання стратегії організації  є питанням певного послідовного розгортання стратегічних процесів шляхом переходу з одного рівня на інший. Багаторівнева система стратегій  є складною, рухливою, передбачає наявність  зворотних сигналів. Основними стратегічними  рівнями можна вважати (рис. 10.1): 1) рівень організації в цілому (корпоративний  рівень); 2) рівень бізнес-одиниці організації; 3) функціональний рівень.

Рис. 2.1. Система стратегій

Стратегія на рівні організації  — це визначені довготривалі цілі організації, а також принципові дії щодо їх реалізації. Організація, що прагне бути конкурентоспроможною, повинна мати стратегію дій, стратегію  розвитку. Ця стратегія може бути як формалізованою (тобто мати оформлення у вигляді спеціального документа, рішення тощо), так і неформалізованою (тобто такою, що існує в уявленнях  власників і вищих менеджерів підприємства). На практиці багато підприємств  не мають формалізованої стратегії. Але це зовсім не означає, що в принципі ринкове виживання та розвиток підприємства не залежить від того, має воно стратегічний документ чи ні. Визначення стратегії  у формалізованому чи неформалізованому  вигляді є важливим, насамперед, з погляду бачення того, яким є  напрям руху, курс організації, чого вона прагне у певній перспективі.

У стратегії ринкової організації  маркетинговий компонент набуває  пріоритетного значення. Маркетингова стратегія — це довгостроковий план ринкової діяльності організації та основні принципи його реалізації. Очевидно, що фокусом маркетингової  стратегії є ринок.

Маркетинговий стратегічний аналіз є фундаментальною складовою  процесу розробки корпоративної  стратегії. Маркетинговий аналітичний  компонент повинен органічно  використовуватися у процесі  визначення корпоративної стратегії. З іншого боку, розробка маркетингової  стратегії повинна базуватися на визначеній корпоративній стратегії. У дещо спрощеному вигляді можна  уявити, що корпоративна та маркетингова стратегії співвідносяться як ціле та його частина. Але ця частина є  не тільки фундаментом, але й каркасом ("коробкою") тієї будівлі, яка  має назву "стратегія організації".

На рівні організації  основними компонентами стратегії  є такі:

— визначення місії та стратегічної цілі організації;

— визначення сфер (напрямів) діяльності організації;

— визначення стратегічних конкурентних переваг організації;

— визначення показників оцінки діяльності;

— визначення організаційної структури та функціональних процесів компанії;

— визначення корпоративної  філософії та правил поведінки.

Місія організації є вербальним (текстовим) визначенням уявлення про  те, якою повинна бути організація, чого вона повинна постійно прагнути. Вважається, що визначення місії повинно  бути достатньо коротким, зрозумілим та натхненним. Наприклад, компанія Coca-Cola формулює свою місію так: "Зробити  напій Coke доступним для будь-якого  споживача, в якому б куточку  світу він не знаходився". Можна  передбачити, що ключовим словом є "доступність", в якому відображаються як територіальні, так і конкурентно-цінові прагнення  компанії.

Формування місії підприємницької  організації практично завжди пов'язано  із зовнішнім її середовищем, конкретніше  — об'єктом уваги стає споживач, бо саме його ставлення до діяльності компанії, її продукції визначає Зїї  життєздатність. Тому формула місії  має маркетингове наповнення.

Стратегічна мета організації  повинна охоплювати ключовий орієнтир діяльності організації та інтереси тих груп людей, які власне й створюють  цю організацію (власники, менеджери, співробітники).

Сфери (напрямки) діяльності організації визначають товарну  та географічну загальну спеціалізацію  компанії. Сучасний конкурентний світ вимагає спеціалізації на всіх рівнях. Ринкова організація повинна  визначити ступінь широти своєї  діяльності у спектрі відповідних  напрямків.

Стратегічні конкурентні  переваги організації є наступним  логічним кроком у визначенні умов її ринкової конкурентоспроможності. Підприємство, як суб'єкт пропозиції, повинно намагатися бути "не таким  як інші". Потрібно визначити, за яким показником воно буде претендувати на перевагу щодо своїх ринкових конкурентів (наприклад, за ціною, безпекою, сервісом тощо).

Показники оцінки діяльності — це ті параметри, за якими будуть оцінюватися ринкові успіхи або  невдачі компанії. Вони є формою конкретизації того" наскільки  досягнуто цілі організації.

Визначення показників є  творчим питанням. Підходи багато в чому залежать від людського  фактора, тобто відповідного бачення  власників і топ-менеджерів компанії. Але, якщо робити певні узагальнення в цьому питанні, то слід звернути увагу на такі основні показники, які, на нашу думку, можна назвати  класичними в цьому плані:

— обсяг прибутку. Прибуток є однією з основних форм матеріалізації інтересів власників підприємства. З іншого боку, він є найдешевшим  фінансовим ресурсом для розвитку підприємства (саме цей аспект прибутку може бути пов'язаний із місією організації). Тому, безумовно, він є важливим показником діяльності комерційної організації;

— ринкова частка. Відношення вартості товарної продукції компанії до загального обсягу реалізації всіх учасників ринку є основним показником значення місця компанії на певному  ринку. Зростання показника є  очевидною ілюстрацією досягнень  фірми у конкурентній боротьбі. Динаміка показника — основа для прогнозу щодо майбутнього фірми. Розширення частки ринку компанії розглядається  як збільшення кількості споживачів, які використовують її товари для  задоволення своїх потреб;

— обсяг продажу продукції. Це показник загальних доходів компанії. На відміну від показника прибутку він не відображає ефективність діяльності організації. Це показник масштабів  діяльності, загальної фінансової бази компанії. Зв'язок із місією може бути таким: чим більше ми продали продукції, тим щодо більшої кількості споживачів ми виконали своє призначення.

Визначення організаційної структури та функціональних процесів компанії є баченням того, якою повинна  бути її організаційна побудова, якими  у принциповому плані повинні  бути зв'язки між її основними структурними одиницями. Наприклад, бізнес може бути організований у вигляді холдингової  структури, коли одна управляюча компанія володіє та контролює діяльність дочірніх підприємств, які е спеціалізованими за певними напрямами.

Питання корпоративної філософії  та правил поведінки важче піддається формалізації. У окремих компаніях  розроблені кодекси чи правила корпоративної  поведінки. У більшості компаній цього немає. Але, напевно, в кожній організації є певна ділова атмосфера, дух, традиції, неформальні норми  поведінки. Наприклад, є компанії, які  заявляють про себе як про "відповідальні  компанії", що може означати чесність, порядність, відповідальність у ставленні  її співробітників до клієнтів (реальних та потенційних споживачів). Існують  компанії, в яких намагаються розвивати  творчий, інноваційний рух на всіх її рівнях.

У цілому, можна визнати, що маркетинговий стратегічний аналіз є підґрунтям для визначення ключових складових стратегії комерційної  організації. Стан і динаміка ринків, переваги та слабкі місця компанії, як ринкового суб'єкта, прогноз розвитку ринків, — ці та інші питання є  надзвичайно важливими для визначення загальної корпоративної стратегії.