Ученный Гаррингтон Эмерсон

Инженер-механик  Гаррингтон Эмерсон (1853-1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Его труд “Двенадцать  принципов производительности”  вызвал большой интерес и привлек  к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: “Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут  быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая  операция; успешность этих предприятий  определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности”.

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность- это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги.

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, вы-ражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

 Книга  Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Однако следует  учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

Первый принцип – точно поставленные цели

 Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная  путаница разнородных борющихся, взаимно  друг друга нейтрализующих идеалов  и стремлений чрезвычайно типична  для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для  них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого  представления о ней не имеют  даже ответственнейшие руководители.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо  поставленных целей, которые так  характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо  поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и  диспетчером, между диспетчером  и расписанием, хотя именно расписание определяет с точностью до секунды  все сроки движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные  расстояния.

Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает  хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем  промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются  лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов  производительности, либо, наоборот, принимает  производительную организацию и  принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Второй принцип – здравый  смысл

 Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Третий принцип – компетентная консультация

 Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько  канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Подлинно  компетентный совет никогда не может  исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и  сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

Компетентная  консультация должна сверху донизу пронизывать  всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в  жизнь, то виною этому недостаточность  организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все  еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения  производительности.

Четвертый принцип – дисциплина

 Самый беспощадный создатель дисциплины – природа.

При действительно  рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний  за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные  условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие  и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию  тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым  он на девять десятых устраняет возможности  беспорядков. Настоящий организатор  непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет  девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность  нарушений дисциплины сводится к  одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко  справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточ-но; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенство-ванные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на кото-рую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая  дисциплина, заслуживающая включения  в число принципов произво-дительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы пренципы эти ни в коем случае не стали двенадца-тью отдельными, ничем не связанными правилами.

Пятый прнцин – справедливое отношение к персоналу

 Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психоло-гов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освеще-нию, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

 Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.

Учет имеет  своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет  заглядывать в будущее. Он побеждает  и пространство, сводя, например, целую  железнодорожную систему в простенькую  кривую графика, расширяя на чертеже  тысяч-ную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер не может знать  положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему  относительно каждой функции или  операции следующие сведения:

Нормальное  количество материалов;

Эффективность использования материалов;

Нормальная  цена материала за единицу;

Эффективность цены;

Нормальное  количество единиц времени на данную работу;

Эффективность фактически израсходованного времени;

Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

Эффективность фактических ставок;

Нормальное  рабочее время оборудования;

Эффективность (процент) фактического рабочего времени  машин;

Нормальная  почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования оборудования, т. е. отношение  фактической почасовой себестоимости  эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего  целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов  производи-тельности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффектив-ность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

Седьмой принцип – диспетчирование

 Самый термин “диспетчерство” заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.

Точно так  же организуется и диспетчерский  учет: на диспетчерской доске, как  в кассовой книге, учитывается вся  заданная работа. Немедленно по выполнении каждая операция заносится не дебет  соответствующего наряда.

Практика  показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, не ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камещек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.