Обязанности граждан РФ

Содержание

Введение………………………………………………………………………..2

I.     Оценка персонала как элемент системы управления

персоналом организации

1.1     Основные положения организации оценочных мероприятий………4

1.2     Технология проведения оценки……………………………………….7

1.3     Основные критерии оценки персонала……………………………….10

1.4     Аттестация персонала………………………………………………….15

II.   Теоретические аспекты оптимизации труда в организации

2.1     Сущность оптимизации труда ………………………………………..16

2.2     Основные методы оптимизации труда……………………………….18

III.     Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала

ООО «ГРАНД»

3.1     Общая характеристика используемого на предприятии метода

Оценки персонала……………………………………………………..25

3.2     Разработка деловых игр для ООО «ГРАНД»……………………….32

3.3     Экономический эффект от применения деловой игры……………..43

Заключение…………………………………………………………………47

Список используемой литературы………………………………………..49

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Чтобы качественно организовать труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты производства, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”.

Принятие сотрудниками организации системы оценки труда и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

В данной курсовой работе излагаются основные понятия и анализ системы оценки персонала в организации. Так же примеры организации процесса оценки персонала на предприятии ООО «ГРАНД».

Оценка персонала как элемент системы управления персоналом организации

1.1        Основные положения организации оценочных мероприятий

Оценочные мероприятия обычно включают:

1. Оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития;

2. Оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам.Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

3. Выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствия имеющегося кадрового состава требованиям производства.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому "себя показать".

Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры - руководитель предприятия.

Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем один раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий "оценочный стресс".

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников.

Однако если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять "списки репрессированных", несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для "широкой общественности". Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.

К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению - в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых "ну такое стало известно, ну такое!!!". Как следствие - все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.

Именно для того чтобы не допустить подобные последствия, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами службы управления персоналом при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.

1.2 Технология проведения оценки

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников - подчиненного и его непосредственного руководителя. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Еще лучше, если в планировании и проведении оценки участвует так называемый эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т.п.).

Оценка сотрудников обычно проходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, Положение о проведении оценки персонала, анкеты, оценочные листы и т. д.), а также подробно инструктирует руководителей и сотрудников о предстоящих оценочных мероприятиях.[1]

На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие.

На завершающей стадии служба управления персоналом и менеджеры подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Помимо регулярного проведения, оценку и поощрение по ее итогам можно приурочить к праздничным датам (в том числе к корпоративным праздникам). График проведения оценки разрабатывается руководством каждой компании в зависимости от условий труда, организационной культуры и других факторов.

Навык периодической оценки работы персонала является ключевым для руководителей среднего и высшего звена. Можно повысить зарплату сотруднику, но это не приведет к тому, что он начнет лучше работать. Можно же осуществить оценку его работы, грамотно обосновать ее результаты, а зарплату при этом не увеличивать, но деятельность сотрудника в итоге станет эффективнее. Персонал мотивирует не само повышение оклада, а возможность его повысить.

Оценка персонала должна проводиться регулярно. Ведь такая обратная связь - мощнейший мотивирующий фактор для сотрудника. Если руководитель не умеет мотивировать персонал, ему придется выполнять работу за него. Поэтому нужно не работать за сотрудников, а надо воодушевлять их правильной оценкой.

Сообщать сотрудникам о результатах мероприятия, лучше всего в форме личной беседы с непосредственным руководителем сотрудника. Возможен и публичный, групповой вариант, но он сложнее в организации и не является классическим. В личной беседе подготовленный и обученный руководитель - сможет правильно донести плюсы и минусы работы сотрудника по различным параметрам. Как правило, они заранее определены компанией. Например, качество работы, соблюдение графика, клиент-ориентированность и т.п. Руководитель должен обосновать оценку фактами, добиться "согласия" сотрудника, совместно наметить план действий по развитию сильных сторон, разъяснить, что нужно сделать для того, чтобы повысить результаты в следующем периоде. В целом сотруднику следует сообщать ту информацию, которая поспособствует улучшению его деятельности. Иногда эта информация может характеризовать оцениваемого с хорошей стороны, иногда - с неприглядной. Одного подтолкнет похвала, другого - конструктивная критика.

Во избежание наиболее распространенных ошибок при проведении оценочных мероприятий руководителям и менеджерам, организующим процедуру, рекомендуется придерживаться следующих принципов:

1. Все выводы по результатам должны базироваться на фактах производственного поведения сотрудника. Любую оценку следует подкрепить комментариями, например: "Выходил работать по выходным", "Сорвал план по отгрузке", "Потерял заказ на 5 миллионов"[2] и т.п.

2. Очень часто факты производственного поведения нигде не документируются, и сотрудник о них узнает только в момент самой процедуры оценки. Поэтому стоит завести журнал оценок руководителя, что-то вроде школьного с отметками за поведение. Конечно, если речь идет о большой компании, то этим должно заниматься специальное подразделение, например по работе с персоналом.

3. Начальство должно осознать, что его основная работа как раз и заключается в том, чтобы формулировать цели подчиненным и оценивать их выполнение. Зачастую руководитель стесняется оценивать своих сотрудников. Не стоит также ставить всем одинаковые оценки.[3] Можно ввести так называемое квотирование, то есть ограничить количество положительных/отрицательных отметок. При этом свое мнение руководителю лучше базировать на самооценке сотрудника - это и легче, и справедливее.